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| “柳杨配”未奏效 投行仍看空联想
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| 时间：2009/02/09 出处：经济观察 |
市场反应印证了联想“柳杨配”的号召力，2月5日，联想集团董事会宣布“精神领袖”柳传志重掌帅印、杨元庆任CEO后，下行多日的联想（0992.HK）股价6日突现强势反弹，大涨近11%。
“柳杨重组让喜欢联想的人们感到放心。”有IT博客这样表示。8日下午，来自新浪网的调查显示，超过58%的网友看好柳传志重新出任董事长，这或许能从一个方面解释联想股价为何出其不意地上涨。
可就在此时，各大投行仍对联想的前景连连摇头，几乎所有的主流投行都对联想股价给出“看淡”的评价。摩根士丹利将联想目标价由1.40港元降到1.30港元。野村证券也将联想集团的目标价从1.32港元调低至1.20港元，该行认为联想要实现季度盈利可能最早也要等到9月份。同样持悲观心态的还包括摩根大通、汇丰、瑞士信贷、中银国际和里昂证券等。
柳传志讲述复出：我只能成功 不可能失败
2月9日上午9时30分，刚从美国归来的联想控股总裁、联想集团董事局主席柳传志接受了少数几家媒体的面对面专访，65岁的柳传志表示，他重新出山“只能成功、不可能失败”。
柳传志说，对于经济危机，联想集团及他本人做好了三年的准备，他预计三年后联想的财务状况将有明显的好转。对于他的复出，65岁的柳传志自信心很强，他自称自己“只能成功、不可能失败”，如果失败了就做到成功为止，他从来没有在失败的时候离开联想。(立雄)
精彩观点：
我觉得联想确实是有危险存在的，不管危险多大。因为可能危险并不太大，但如果真的需要我出来帮忙的话我会出来的。因为我退的时候没有想到有这么大的风浪。现在可能我觉得还能帮一点忙。
这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是最大的。曾经在1996年的时候，我们现金流都快断了。所以我对付这种情况心里会更有底、更踏实。这样可能对员工、对董事会都会觉得心里更踏实，对投资人也会这样。
国际经济危机看不好，我们做的思想准备是比较长的，我认为是三年。形势一好我们立刻就好。
现在元庆建班子的情况总体还是不错的，战略制定是我们的拿手戏。思路清楚、针对具体情况要有合理的程序。这个程序不是教条的。问题还是在于文化上怎么能让它更适应国际。这是非常大的难题。
现在比较清晰的是，杨元庆上来以后，联想集团顶多三年会有大面貌的改变。这是肯定的。当然，这个面貌的改变离伟大的公司还差很远。
这(重新出山担任联想集团董事局主席)确实也没有什么太大的艰难之处，没有到要死要活的地步。第二，这个事情只能成功。我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功做得好的时候退出，不可能说做坏了才离开。因此对我来说不可能有失败的，如果失败了我就做到成功为止，我想还不至于到这个地步。对这件事情本身应该说还是三年内在财务数据上要有一定的变化。
(这次人事调整我)最需要努力的是跟国际董事的沟通，让管理层时时刻刻得到他们的理解，有效率。不然的话，任何一件事情研究得很透彻，而董事会不知道，让他们反复研究就会影响效率。第二，就是国际团队怎么样完全国际融合，变成像一个中国团队一样，是朋友、互相深刻地理解，没有办公室政治，使得办公效率提高。至于说战略的制定以及战略制定中的战术分解步骤，这些事情都是杨元庆比较熟悉的事情。
有一些媒体的朋友替我们担心怕失败。说实在的，我心里真的没觉得没有失败。确实是三个馒头吃饱了，两个馒头打底。谁也做不到一帆风顺，我觉得这个说法不是很客观的。
以下为访谈实录：
提问：以后您在联想集团关系怎么协调呢？您是打算做企业家还是在投资家？
柳传志：时间的安排上大概在第一年的时候我估计在联想更会多一点60%。我是指的把社会活动刨去以后，业务时间我估计60%左右在联想。以后可能还会慢慢地退下去。联想集团我相信有一段时间就会进入正轨，这时候是不是还需要我当主席就不一定了。
提问：大家都非常关心杨元庆的具体工作，我想请您具体地谈一下。还有一个问题，您将如何考察杨元庆？他是不是会回到北京来工作？
柳传志：就是说总部会不会调整是吗？先说总部调整，这个完全也是有可能的，因为整体的企业发展战略、成本考虑到底应该怎么做，新的CEO可能会拿出各种各样的方案。我现在这么说并不是说确实已经有了这个方案，我只是说这是在他的权力范围之内，大的设想是有考虑的，绝不等于说已经有这样的安排了。元庆不是我考察他的问题，他已经非常成熟了。话讲得长一点，我们并购IBM PC以后，内心希望把它办成一个称得上是伟大的公司。这个“伟大的公司”表示什么意思呢？就是说除了它经得起时间的考验以外，还是希望它对社会能有特殊的贡献。除了给股东本身有很好的财务回报以外。这个社会贡献包括什么呢？在我心里想的，比如为中国国家、为中华民族所做的社会地位，让人觉得中国人能够管理大的国际企业。另外，像科技进步上的贡献，企业管理的贡献等等，指的是这个。当然，现在的距离还有很远。我们在定往前做这件事情的时候就差得更远了。但应该讲，这是我们的目标是我们需要做的。
在做的过程中，当时实际上是有大阶段的划分的。并购以后第一业绩要有，当业绩稳定以后在适当的时机，逐渐过渡到企业的主要管理层，由中国人来担任，但首先是把企业做好，是在一个国际企业的前提下，中国人领导下的国际企业的前提下去实现。元庆和他的团队在中国的运作应该讲是经受得住考验，经受过考验。这个考验本身表现在他们能够制定非常适合中国打法的战略，而且又有很强的执行力，有一个非常好的、坚强的管理团队，这是在中国。走到海外去以后，整个的商业环境发生了大的变化，公司的治理机构也有大的变化。在这种情况下，确实水深水浅就不清楚了，所以它确实有一个摸索、学习的过程。当把这个事情看得比较清楚以后，才能把预定的计划实现。但什么是个度呢？什么时候可以看得清楚呢？什么时候风险最少呢？永远都不能说是没有风险的。当我们认为看得比较清楚的时候，还是在犹豫、比较犹豫的时候，这时候世界金融危机到来了。这一到来，这么一个大环境的变化推进了这件事情的进程，使得我们不再犹豫了，下定了决心去这么做。这次经济危机本身应该讲是世界上百年不遇的大风暴，恰恰在这个风暴中最先打击的是联想这样的企业。因为我们的业务性质在国际上做得就是商用大客户。而对所有的大客户而言，它的削减成本最主要的方式，第一关考虑的就是IT公司。所以应该讲，春江水暖鸭先知，最先感到寒冷的是我们。再加上我们是并购到国外去的，人家说是蛇吞象还没有消化完，没有完成，这样就显得有点特殊了。这样，我们把以前准备的方案反反复复地做了研究。
我们出去了以后，元庆面临着商业环境的变化，这里面包括了很多方面。顺便说一句，还有一个公司治理结构的问题，我们是完全国际的董事会，这跟以前的董事会有什么不同呢？以前我们虽然是香港上市的公司，但是大股东主要是我们一家，我担任董事长。所以，对杨元庆以前当CEO的时候，他的各种动作、各种想法，我都可以深刻地理解，或者说有更大的能力支持他，或者可以更好地劝说他。比如说有不同意见的时候可以更好地进行调整。现在形成了国际的董事会，因为杨元庆是执行董事长，实际上也肩负着一定的管理的责任。在这种情况下，凡是有重要的想法，实际上是有得到董事会的全力支持的。在这个董事会里，股东就不仅仅是我了，实际上有四家。除了IBM以外，还有其他的两家。大家要在一起很好地讨论，形成共识。怎么样让人充分地理解自己，也是一门很大的学问。
在做这个决定以前，怎么样得到董事会的全力支持？比如说这件事发生了以后，国外的董事非常重视的是国际媒体怎么看，会不会认为这是中方和西方的文化冲突产生的问题。会不会因此人们认为这间公司是文化冲突造成的结果，而且是中国人引起的，会不会有这样的影响，而且会影响到客户？另外，毕竟以前元庆是董事长，直接领导团队、领导国际员工的是阿梅里奥先生。今天阿梅里奥先生担任顾问了，元庆直接领导的话，国际董事也会怀疑有没有问题。这件事事实上还是要想到最坏的情况，但事实都是表现得相当好。
国际上的媒体舆论反应都是如实地报道，偏正面。而员工本身非常配合，阿梅里奥先生也非常地支持。阿梅里奥专门给员工讲话，希望国际员工在杨元庆的领导下有出色的表现。而元庆自己有一套我们联想固有的、独特的建班的方式，让企业的高级领导人在一起充分讨论问题。联想的建班的模式，立刻得到了公司管理层发自内心的喜爱。他们过去都不是这么讨论问题的，所以一下子就感觉非常好。我参加了一系列的会议以后才回来的，应该讲回来就好好地睡了几天觉，心里很踏实。
我刚才表达的这段意思是什么呢？就是元庆担任CEO这个工作，他是我们并购时候的大设计。这个时间点未必是在这个时候，什么时候成熟、什么时候不成熟也是在考虑和犹豫之中。正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构要有一定的调整，战略要有很深的调整。这时候一致认为他在这时候上最为合适。于是把这个大的调整在这个时间点上发生了。
我担任这个工作，实际上主要是让他有更好的精力担任好CEO的工作。董事会的工作主要是两件事：一个是对管理层的监督；第二是对管理层的具体支持。我可能在支持方面除了协调关系、调动积极性，我跟元庆有很长时间的配合，在战略方面起一些把关的作用。我想我只是做这方面的工作。 |
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