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| 联想24年：柳传志当年看不起IBM
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| 时间：2008/12/28 出处：南方都市报 |
回顾联想24年历程,柳传志最得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了”
改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，在改革中不做牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。
———柳传志
1984年，40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候，柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。今天这家公司成了打入世界500强的第一家中国企业：联想，旗下有联想控股、联想集团、神州数码、融科智地、弘毅投资五大公司。柳传志被奉为中国IT的教父。回顾联想24年的发展历程，年逾花甲的柳传志最得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了”。
从科研所主动请缨下海
我1967年大学毕业，正赶上“文革”。那时候提出知识分子继续接受工农兵的再教育，我们就被送到农垦去劳动了。种了一年半的地就分到了科学院计算所工作。那时候研究所的科研人员没心思干活儿，都在搞阶级斗争，成天斗这个斗那个。打倒“四人帮”之后，大家希望做点儿工作，看资料搞科研，人人都心里痒痒的，都想多学习多工作。这个时候国家进入到科学的春天，科研工作者地位提高了，生活逐步有改善了。
1978年以后我参加了三个科研成果的设计，都得过奖，但是最后的结果让我感到有点迷茫，做完以后怎么样？这个成果做完放在一边，写论文、评职称，到此而已，这个东西没变成生产力，对社会到底有什么用？别的科研工作者也许没这么去深入考虑这个问题，我反而比较着急，心里不舒服。
在这个时候科学院率先吹响科技创新的号角，院长周光召这些大科学家到国外去考察。到国外之后发现技术的进步都是在企业里面开始的，回来就想在科学院推广这个事情，希望能够通过办企业的方式把科研的成果推广出去。院长希望一部分人出来办企业。一听号召人出来，我就出来了。就在计算所传达室———里外加起来12平米的小房子，创办了北京计算机新技术发展公司。一共11个人。
当时计算所的所长给我们20万元的投资，当时电脑7万块钱一台，20万元做电脑这个行业的也是很少的。这么点儿资金，当时实在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。我们公司的员工拉平板车卖运动服装，卖电子表，旱冰鞋，这事都有过。
代理IBM，开发汉卡
当时很多单位从国外进口电脑，我们给人家做检验验收、讲课、维修机器，用这个积累资金，然后开发了联想汉字系统。当时进口的电脑没有中文的，我们把汉卡插在IBM或者其它电脑里面销售。那个很赚钱，利润率很高，但是绝对利润价值不高。一台电脑汉卡往里面装一下，利润高达一两万块钱。我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。
1985年的时候我们开始给IBM做代理。当时我们根本没资格做IBM的代理。那个时候是谁能做IBM的代理立刻就能赚钱。IBM在竞争中有一个手段，谁买它的大型机，就让谁当它的代理。当时香港的中国银行电脑部，买IBM的大型机。那个电脑部的总工程师，原来是我的同事，他当不了，就找到我说，要不，咱们俩合作，你在内地找客户，我在香港给他做代理，挣了钱以后，咱们对半分。在我们穷哈哈苦哈哈上天无路入地无门的时候，给了这么个机会，就非常高兴，于是就当了这个代理的代表。对于我们这是一件非常了不起的事。
后来很快我们就不做他们的代理了。没法做，他们也不重视。当时他们就推出了一款新型的PC，PS2.一推出来就压货到我们那，他们根本没想过没汉字系统卖不了，还要我们去给他们做汉字系统。
做代理之后我们慢慢学到了怎么去做市场推广，怎么去管理财务，怎么去做服务。慢慢懂得这些之后，我们有了基础，开始办自己的工厂，搞自己的研发，做自己的品牌。这条路是贸工技的路，先从贸开始再做自己的技术，形成自己的配套。
抵制诱惑不做牺牲品
对我们这个企业来说，最大的麻烦就是人民币跟外汇的转换。在当时，中国的电脑有很多重要的元器件需要从国外进口，进口的时候你要用外汇去买。那个时候我们国家不像今天的外汇这么多。如果你是计划内的企业，比如长城今年生产多少电脑，你要买多少东西，国家就给你一个购买外汇额度。比如5000万美元，当时是2.5元人民币买1个美元，你就可以买5000万美元。另外还给你进出口批文，他们享受了这些待遇。
我们是计划外的，没有外汇额度，哪儿去弄？当时有所谓的灰色市场或者黑市，价格要3倍以上，而且也是违法的，这个就有带政策风险性了。更麻烦的是进口元器件，进口整机，国家规定关税特别高，高到100%-200%，这样就有人走私了。走私的恰恰基本上还都是有一定政策背景的单位，他们能拿到批文，把有正常的批文的东西跟走私混在一起，让海关弄不清楚。像我们这样要买元件的企业，从黑市上购买的价格便宜得多，我们当然买了。
当时还有海关的不少官员内外勾结，和进出口商也有勾结，自己能拿到一些好的东西，或者受贿，做几年以后他们就不干了，上岸了，洗手，那是他们第一桶金，更有甚者，出来以后又做进出口公司，跟后来的官员再勾结，再做几年再上岸，积累了很大的一笔财产。当时做这个生意的人还真是有一些的，我也认识一些这样的人。像联想，我们之所以能走到后来，很重要的一条就是目标坚定，我就是要做自己品牌的机器，那些只是一种手段，不行就不行，如果按我当时的能力，我也很快会了解到那个窍门，了解到什么是短期的安全，如果我专门改行做这个，倒腾外汇、批文什么的，我挣这个钱会更多，但是就不会有今天的联想了。
改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，不做改革的牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。
其实这是一个理性上的问题。有的人呢，做事是不怕死，有的人是不知死。不知死和不怕死的不同在哪呢？谭嗣同在改革中牺牲了，那叫不怕死。多数人是不知死。其实这里边有极大的风险。我呢，既不是不怕死，也不是不知死。我是怕死，知死。我把我那点事儿做了。我当然怕死，不做改革的牺牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有风险的，不能做的。我把这个度把握好了就好了。如果不是这样的话，联想不知道要死多少回了！所以我要在这个度里边去运作。
想改变制度不是我们企业的责任，我们没有能力去改变它。
进军香港，走出第一步
到了1987、1988年，公司已经有一定的规模了，不错了。当时我想打联想的品牌自己生产机器。
当时是计划经济，科学院代表我们去跟电子部谈，说我们建立生产线行不行。当时就说，全国有那么多的生产线了，都做得不好，凭什么还要让你们去做生产线？其实我们是计划外的。国家不批准，不给我生产批文，如果我死守在内地就永远是做销售的公司。那时候我也不知道后面情况会怎么样，我就带了32万港币到了香港，和香港人在香港办了一个联想，那个联想是可以生产的。跟北京那边是不一样的，在香港不需要经过批准，你爱做什么做什么。香港的股东，做代理的业务，同时也做自己的制造业。于是我们就率先生产主机板，卖到世界各地，形成了自己制造业的基础。
后来计划部门的同志到海外访问考察，发现了我们原来是内地办的，而且有实力的，于是才给了我们生产批文。
回想起联想这些年，我感觉两个年份是最重要的，1994年是一步。1994年这步，当时外国的企业大兵压境，在这种情况下，到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理？这是一步。2001年，把它分开以后，我们进行控股，母公司进行投资。大步就分这么两步。
再细分一点呢，我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢？如果不进军香港，联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。
高举民族品牌开始考虑战略问题
但在1994年，外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大，包括联想，突然间外国的东西涌进来，我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策，保护自己的电脑工业，不让外国人进来，用保护的方法培养中国的电脑工业，保护的结果是质量差得一塌糊涂，各行各业无法信息化，自己做磁盘，自己做软盘，做显示器，质量差得一塌糊涂，电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了，把关税大大减低，由200%减低到20%，批文取消，各行各业都能用上电脑。
这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理？我从香港回到北京去主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族工业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。
同年，联想在香港上市。
当时考虑过在内地上市，但因为在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢？第一，法人股在内地上市不能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于管理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀？所以我们就没有回内地上市。
从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。
当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些（接班人）为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？
当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。
我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。
培养接班人，拆分联想
我创业开始的时候，是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员，思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。
我出来做公司以后，大概有一个礼拜，就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房，我早上去上班，头一个人来就跟我谈事，一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着，第二个人就上来就把他的话岔开，就跟第二个人谈，跟着第三个人就岔开，又跟第三个人谈。谈到第五个人了，第一个人还在那等着，什么事都解决不了。这天晚上我回去，重新考虑一下他们谈的事，都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要，比如说，参加哪儿的展览会，要雇车怎么弄，要出多少钱，等等。其实参加那个展览会有什么用？那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现，这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题，那就是由我来安排。
当时多数人没有想到，没有人这么去想事，因为习惯了。跟我们同代的人，都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资，都以为就是这么干活的。不按这个习惯的，我算一个，还有四通的万向南，他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司，全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候，才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力———了解人，识别人，判断人，是人的能力中，最重要的一个能力。
“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’，才具备了在同代人中做核心的条件。”这是我1994年在香港的时候，写给杨元庆的一封信里的话。那时候，我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我，他和郭为两个人从风格上来讲，哪一个更接近我，我的回答是，他们各有不同。有的鼻子像我，有的眼睛像我，但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。
在拆开之前，我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起，杨元庆做第一把手，郭为做第二把手，我退出来。我想的是，合在一起最好，合不到一起趁我这个权力还在手，精力充沛，把他们早早分开。我这个想法，前后考虑了一年多。我一开始也知道，合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。
经过一段时间，矛盾就出来了。其实合在一起以后，两个人都跟我说，不要合。所以试的时间不是很长，两三个月就有结果了。所以最后2001年，还是把联想和神州数码拆开来了。
当时我们的业务有两块，一块是联想的自主产品，这是杨元庆自己做的，神州还有代理其他公司的产品也有上百亿业务。自制产品占了60%到65%，代理产品大概是35%到40%.分开这件事在今天看来肯定是很好的事情。别人总说这个不行。别人行，你分给我看看？
联想集团和神州数码分开以后，我自己到了联想控股，把我们管理的经验和积累的资金进入到新的投资领域。年轻同志接着做电脑，我把原有的经验，集中在投资上，对被投企业投的，不仅是资金，还有管理帮助，现在被我们投资的企业发展得都很好，跟这个是有关系的。我们觉得这是一种好的经济模式。
对杨元庆和郭为现在的发展，我有满意的地方也有不满意的地方。他们永远只能对以前的表现评价，以后对谁也不好说。因为企业对未来的挑战还真不是人才的问题，是环境不确定性的问题。世界经济的环境已经连为一体了。你看美国的政治经济环境会影响到全世界，欧洲会影响到全世界。在环境确定的情况下，如果我不能带领企业做好的话，那就是我的失职。但是我也不敢说我有那么强的能力。
这两位连同我自己，谁也不能盖棺定论。事业还在不断地发展之中，还会不断遇到新的问题。学习能力强不强，自己改造的能力强不强也很重要，所以当有的人不能在环境变化中调整自己的时候，他就会遇到问题了。
做IBM代理时就看不起他们
我当初给IBM做代理的时候，怎么也不会想到有一天，我们会并购IBM的PC业务。我曾经提到过，最初给他们做代理的时候，我参加他们的代理会议。
那个会议我印象深刻，为什么呢？因为当时会议在长城饭店，而长城饭店是了不起的地方，我想我要穿件西装，又买不起，我回我父亲那拿了一份西装，所以印象深刻。还有一件印象深刻的事，说起来更可笑了。去到那，那些水果点心摆在那，可以随便吃的。（当时想）啊，还有这样的地方啊？当时中国大部分人还属于物质很不丰富的时候。你知道我怎么去那的吗？就是坐公交车，坐快到跟前的那段，才打的的，表示自个儿有点身份。就是装装门面而已，那时花每分钱还是很紧张的。去到那坐在那说，就觉得很了不起了。
但老实说，后来跟IBM交往，印象非常不好。我是学计算机的嘛。IBM在国际的计算机里面，这个地位之重，完全不是这么回事。在四年前后就有800亿美元了，40万工作人员在全球。全球的2、3、4、5、6加起来都顶不到它的一半呢！后来几年之内情况就发生变化了。后来我跟他们接触的时候，发现他们在战略上的失误屡犯，所以很快他的PC的天下就被人抢走了。因为我们做他们的代理，关系到我们的饭碗，所以多次给他们提出意见。他们混到什么程度呢？这个PC机到中国来卖的时候，就必须有汉字系统，他们就推出了一款新型的PC，PS2.它一推出来就说要卖多少台，要我们先买，压货到我们那，他们根本没想过没汉字系统卖不了，还要我们去给他们做汉字系统。一个在中国有分公司的公司糊涂到这种程度，我都觉得奇怪。后来发现，他们美国人到中国来，都是短期行为，就没有心思好好去研究这个事。后来很快我们就不做他们的代理了。没法做。确实对它一百个看不起。他们也不重视。当时他们也看不出来我们会长大。后来再要我们做代理的时候，他们已经不行了。我也没有这个要求。后来我们就卖自个儿的东西了。
最先有并购IBM想法的是杨元庆
联想集团最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，就是2001到2003年，觉得并不好。后来，联想集团在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，专心往海外走。
最先有（并购）这个想法的是杨元庆而不是我。联想集团战略的制定，我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中，他们最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层，跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底，第一次是在2000年前后，那时候立刻被拒绝了，那时候我是坚决不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后，杨元庆就跟我讨论，是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。
但是再往前走一步呢，到了2004年4月份，要进一步决定。因为前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的，但那个时候是正式开始运作，就开始要钱了：到底做不做。这时候联想控股的董事会上，方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对，就是风险太大，我们是靠这个吃饭的，可不是一般的小事情。这事要不就成功，要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后，杨元庆他们很紧张。他们希望参加到控股的董事会里边，向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后，我决定，允许高盛跟麦肯锡继续把项目做下去，但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判断。深刻的判断实际上理出了有三大风险。第一就是关于市场风险，你买了IBM以后，市场还认不认定你这个品牌了？第二个就是员工：你买了以后员工还愿不愿意跟你干？第三就是将来的磨合中会出现什么问题。最关键的一点就是，我们进去以后，我们懂不懂得这企业怎么把握？比如，我们当董事长以后，会不会控制CEO，最后要往哪个方向走。我最后的感觉，是可以的，我们懂得这企业应该怎么做。
到了2004年7、8月份的时候，决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判，但是据说，IBM的最高管理层还是愿意卖给联想的，不愿卖给一个财务公司。
最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日，才最终签订了协议。
国际化有风险，但我们能承受
关于并购IBM，外面有很多说法，也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化，这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。第一个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用，人家一看你中国的东西，立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢？比如说办奥运会这种国家行为。还有，中国的企业好的话，就会提升国家品牌，国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个，你要并购人家的品牌，或是跟人家合用呢，你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说，我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判，你信麦肯锡、高盛吗？你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说，我随便在外面找个对他们了解的人，我信那个人吗？公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说，有若干个派出去的人，这个人我能信，这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题，这样的人才不具备的话，将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前，预先对这些要素都要弄清楚，哪些要素根本不具备的你要提前准备，慢慢才能做。进去以后，肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么？外边一说你不好了，你就紧张有什么用啊？而且很多人在后头说，你就是不行，那有什么用啊？中国要不要进国际？既然要进，就要好好鼓励联想。
做国际化的排头兵，有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后，我们要把这个风险到底在哪，度量得很清楚，而不是说一团雾，全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是哪几件事，我们去做什么准备工作？这样的话，在基本的把控之中，风险就小多了。即使是这样，还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力，所以这件事我们知道怎么去做，所以没有很紧张的地方。
采写：本报首席记者 姜英爽 实习生 庞瑞珍 |
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