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| 彭明盛以及一个因他而改变的IBM帝国
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| 时间：2006/11/11 出处：IT 商业观察 |
昊南、赵丽娜／铺天盖地的蓝色花瓣潮水般涌向世界每个角落，摇滚乐队平克·弗洛伊德《迷墙上的另外一块砖》的旋律贯穿始终。这是IBM公司有史以来最为强悍、诉求最为赤裸的广告──强者生存。狼性文化西风东渐之时，大洋彼岸的蓝色帝国已经将其推向了一个更高的层次。
IBM CEO彭明盛喜欢这种表达方式，直白张扬，霸气十足。自彭明盛就任IBM CEO那一天起，就注定要翻开这家老牌IT公司全新一页。他必须为公司带来些不同的东西，从而赢得公司上上下下，而不仅仅是少数几个决策人的信任，也只有这样他才能摆脱来自媒体、投资人、社会公众的广泛质疑。
这是超级大挑战，彭明盛做到了一切，并超出了预期。彭明盛是一个骨子里不懂得妥协，却善于讨好的睿智之人。面对员工他毫不吝惜地大喊，“你们是IBM的英雄”，而在改革这家公司沉稳繁冗的积习面前，他大刀阔斧、一往无前。他不仅是前任辉煌的延续者，也是一个新时代的拓荒者。他是一个值得你记忆的人，他正在改变着蓝色的IBM帝国。
2004年1月，这个世上最大的赌博中心迎来了IBM第一次全球员工大会，约1.6万名销售和技术人员历史性地聚集到了一起。IBM的董事会主席兼首席执行官彭明盛（Samuel J. Palmisano）出现在大会现场。在发给来宾和媒体的证件上，三只色彩浓烈的拳击手套不安分地跃跃欲试着，会场的主演讲台更是被布置成一个拳击台的样子，IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理史蒂夫·米尔斯（Steve Mills）甚至还亲自表演了拳击秀。
这时彭明盛出场了。他说：“客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代，我们能做的唯一的事就是面对挑战，并将它打倒在地。”有趣的一幕，彭明盛主导了正在发生的一切。
我们已经无法获知彭明盛为什么要将拳击运动引入市场活动的原始动机，他从来没有在正式场合谈到这个问题。难道仅仅是因为拳击的赤裸和血腥最能反映市场竞争中的残酷？拳击台后究竟隐藏了怎样的故事？
毫无疑问，作为近乎被“神化”了的郭士纳的继任者，彭明盛感受到了前所未有的压力，他需要用实际的业绩和更富于前瞻性的发展战略，让那些说三道四的人闭嘴。这是一个巨大的挑战，这要求压力的承担者有着钢铁般的意志和决不妥协的推进力。彭明盛成功了，他击败了怀疑论者，他有理由发泄积压在心中的郁闷。在这样的背景下拳击台出现在IBM如此重要的市场活动中，人们有所遐想，在情理之中。
活动中，“蓝角”选手以绝对优势击倒了“红角”选手，这其中的寓意更是清晰明了。50岁的彭明盛在2002年1月30日被任命为国际商用机器公司 (IBM)首席执行官(CEO)，接替将离任的郭士纳，成为公司的第八任CEO。长久以来就被认为是IBM未来继承人的彭明盛是公司的一名元老，2000 年7月，他出任IBM总裁兼业务总监，负责公司日常运作。根据IBM多年的传统，业务总监通常都是接替CEO的“法定人选”，彭明盛坐上业务总监这把交椅，象征着正式进入接班人行列。
消息宣布以后，业内了解彭明盛工作风格的人立刻表示欢迎。思科公司钱伯斯就说，彭明盛非常率直，说话从不拐弯抹角。摩托罗拉公司董事长兼CEO加尔文则认为，彭明盛的领导才能让人印象深刻。
然而，知情者的高调祝贺无法排遣人们对彭明盛的疑虑，仅仅是环绕在“以一己之力拯救了IBM”的已经“神化”了的郭士纳身上的光环就成为彭明盛挥之难去的 “紧箍咒”；与此同时，IBM面对的外部环境同样不容乐观：高端服务市场反应平淡，存储设备不敌竞争对手，PC产品扭亏希望渺茫，软件业务迟迟无法进入理想状态。
这时，人们关心的仅仅是彭明盛能否“守成”。接管IBM后，彭明盛低调地选择了“攘外必先安内”的怀柔之术。他离开了媒体和公众的视线，全身心地投入到公司内部事务中。以至于一些性急的评论家开始针对他的“消失”给出了“彭氏怕了，举棋不定”的定论，而仅仅一年后，彭明盛统驭下的IBM便以咄咄逼人的攻势给了这些人响亮的耳光。
彭明盛坚定地用自己的思维推进着IBM的改革。这段时间中，员工队伍、人才结构、公司组织结构悄然改变。由他亲自签署关闭了10个数据中心、59个服务办事处──裁减数千名劳动技能“难以适应公司新需求的员工”，同时要求公司招聘那些具有咨询、商业和技术综合素质的员工。无疑，彭明盛希望通过这样的吐故纳新，使人力资源能与公司的业务发展相适应。
彭明盛打破常规，授意IBM供应链管理部门与人力资源部门一起，创造出一套新的人力资源管理系统，以期更为有效迅捷地利用人力资源满足客户需求。他认为， IBM的员工必须成为值得客户长期信赖的伙伴，只要符合客户的最大利益，IBM甚至可以不鼓励客户购买新硬件而是通过软件升级或购买IT服务来实现当前系统与业务的整合。
在进行一系列堪称大刀阔斧般改革的同时，彭明盛放弃了郭士纳时代非常严厉的“零缺憾管理”风格，而是选择了“倡导人性化管理为基础的卓越型管理”，他说： “我们必须改变人们的工作方式，并对这种行为的改变进行奖励。”彭明盛身体力行的亲和魅力，打破了盛行于IBM各个历史时期的官僚体系式的管理架构，他发动IBM全体员工为提升管理力进行全民网上献言。
“消失”数月后，彭明盛发言了，那就是影响力持续到今天的“电子商务，随需应变”。作为大战略的“试水行为”，2002年3月，IBM全球服务部就提出了 “电子商务，随取即用”的概念，来描述IT服务将可能在未来将像水、电、燃气、电话等公共资源一样，变得更简单、更经济、更适用。
在上任7个月后，彭明盛正式提出了“随需应变（ON DEMAND）”的战略构想。他说，互动与协同改变了一切，在一个相互联系，极其紧密的世界里，IBM的客户需要成为“随需应变”的公司，它们的企业流程都要对企业所遇到的一切迅即做出反应，IBM也必须做到这一点。这一理念最终被简化成“ON”战略。
IBM说的“随需应变”，关键是“变”。“随需应变”的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。转型将是企业提高核心竞争力，迅速与国际接轨的必然要求。IBM大中华区总裁周伟曾说，“在未来几十年，企业是否具有成为‘随需应变’企业的能力，将成为决定成败的关键，‘随需应变’时代一定会成为未来企业竞争力的标尺”。
彭明盛显然希望IBM能继续保持在技术行业的领先地位，就像它曾在卡片穿孔机和大型机时代所取得的绝对优势地位一样。在硬件和软件发展空间有限的情况下，实现这个目标的关键在于突破郭士纳时代的既有模式。一些分析师指出，这个战略的核心是以服务为牵引，将硬件和软件整合成能为客户增加价值的“解决方案”。而“服务”正是IBM领先其他IT竞争者最大距离之所在。在这种思想的指导下，服务业务的地位前所未有地被突出出来，服务的范畴也大大超出了IBM原来的 IT服务，延伸到了人力资源管理、会计、客户服务、供应链管理、保险理赔等领域。
“随需应变”的提出事实已经使IBM摆脱了IT产业史上固有的“技术和产品创导”模式，成为了“大集中时代的产业规则制定者”。1080天，“ON”战略不仅改变了IBM，也改变了IT产业。
在“ON”战略出台之后2-3年里，彭明盛针对硬件制造，软件和服务的一系列战略动作顺理成章了。系统平台、中间件、IT服务通通成为IBM的高增值点，也成为IBM绝对领先的三大支柱。2006年7月18日，IBM公布了其最新的财报，财报显示IBM二季度营收共计218.9亿美元，其中服务业务收入占总营收的54.34%，软件业务虽然份额不很大，但重要性却在逐年增大；硬件业务仍正在不断地收缩和被整合，硬盘业务卖给了日本的日立，而PC制造业务更是在2005年4月一股脑的卖给了联想，这一切只是因为彭明盛认为它们不能满足“ON”战略的需要。
整齐的短发、加上一副圆圆的眼镜，外表随和的彭明盛看上去像个典型美国绅士。他温和的外表总让你感觉没有距离，和严厉的郭士纳相比，彭明盛总是更容易接近的。这位颇具亲和力的CEO偶尔会又叫又跳，你能感觉到热情在他的身体和大脑里洋溢。当然，有时他也会敲打桌子并用最大音量陈述自己的观点，或者对某个下属大发雷霆，但很快，这一切就会过去。暴风骤雨过后，他会习惯地把手搭在对方的肩上，友善地和这个人开玩笑，并鼓励他继续努力工作。
在标准制造型公司的机械化大生产过程中，企业文化一定是以产品为核心的。不难想象在对所有习惯进行目标管理的CEO中，重视人文价值的彭明盛注定是个另类。他追求卓越的人文价值观让所有人震撼：在他的眼中只有员工──而并非产品──才是公司的品牌。当IBM要出口大型计算机存储设备时，彭明盛会亲自参观位于纽约的Poughkeepsie港口，花费几个小时走到甲板上，帮工人买咖啡，和他们握手，并告诉工人，他们是IBM的英雄。
彭明盛的工作作风中有个最大的特点──不喜欢开会。当业务着实紧迫的时候，他会在晚间提前安排好明天的会议，而且总把那些必须的会议控制在15分钟内。因为他总是希望把更多的精力投入到客户方面。对于客户的需要，彭明盛会在第一时间处理，而且绝对是坚决、果断、甚至不择手段。
一个IBM的老员工回忆说：“一旦遇到客户需要，山姆（彭明盛）会在任何时候跳上飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”还有一次，富兰克林坦伯顿旗下的信托公司遭到恶意攻击，彭明盛为了确保信托公司找回他们所需的信息，甚至派出IBM员工去医院调查失踪的信托公司职员。事后，信托公司主席之一的Al Gula是这样评价彭明盛的：“你不可能遇到比山姆对客户更用心的管理者。”
美国战后婴儿潮出生的一代人总是有着类似的命运，因为他们必须肩负的是整个家族、甚至国家复兴的重托。彭明盛也不例外，他出生于美国一个典型的中产阶级家庭，正如许多追寻美国梦的移民一样，家族对他的影响是巨大的。
彭明盛的父亲是一个汽车修理店的老板，每天过着平淡的生活，他所有的梦想和希望都寄托在他的儿女身上。在父亲的教导下，彭明盛的兄弟姐妹都非常优秀，家庭对他的要求也始终如一──努力工作、学习，做到最好。
为了能够实现在美国社会中“从边缘到核心”的家族奋斗目标，彭明盛的父亲坚持把他送入私立学校。因为他希望彭明盛能够接受美国上流社会的文化、形成白领甚至金领阶层的生活和思维习惯。于是出生蓝领的坚韧和追求卓越的拼搏精神统一于他个人伟大梦想中──成为美国社会最有影响力的一类人。
彭明盛在Calvert Hall大学的附属高中（私立的天主教学校）就读时，他留给同学和朋友们的印象永远是一个快乐、外向的焦点人物。他常常会在很多场合扮演中心人物，在教室里的他总是A类好学生，足球队场上的他更是令人印象深刻。学校年轻的足球教练Tom Bateman对有一幕记忆犹新：在一次比赛中，他被对手的防守撞伤了鼻子，流血十分厉害，但是他并没有要求退出赛场、只是自己走到场边找到棉花塞进鼻子后，毫不犹豫地又径直就向赛场中心跑去。球场上“拼命三郎”的顽强个性让年轻的彭明盛在全国高中足球联赛中获得“职业运动员”的称号，这样的荣誉也一直鼓舞着他勇往直前，把任何他能够做到的事情做到完美。
由于家庭在经济上并不十分富裕，彭明盛要想实现任何物质上的目标，就必须完全依靠自己。正因如此，他比谁都更清楚像他这样移民家庭的蓝领阶层，哪怕是小小的成功都必须付出比其他人更多倍的努力。
在高中的时候，为了丰富自己的生活，同时为自己挣点零花钱，彭明盛曾担任过音乐工作室的乐手。每当着名的Tempatation乐队进城的时候，他们就会聘请当地的一些乐手联合演出，这时彭明盛就会以Tempatation乐队萨克斯管演奏者的身份登台演出。作为高中生，演奏五天就可以挣到1000美元，这实在是一笔可观的收入，后来他用自己演奏积攒的钱购买了喜欢的汽车。
有着远大理想、而且目标坚定的彭明盛总给人这样一种感觉：即使幸运之神疏远他，他也不会放弃自己的野心，因为在他的字典里永远不会有B计划。无论怎样的环境影响，他总是不顾一切朝着心中的梦想前行。
彭明盛1969年进入约翰－霍普金斯大学的时候，正是美国反战运动的高峰时期。许多激进的左翼学生开始走上街头煽动民众情绪，可彭明盛似乎离这个世界很远，他只是把自己的精力和时间都投入到学习和踢足球上了。毕业前夕，虽然他当时还未确定自己最想从事的具体工作，但他已经痛下决心不会继续留在球场上，因为他并不想成为一名职业球员，即使收入颇丰，他也不会为之所动，更不会为此奋斗终生。毕竟仅仅依靠身体挣钱，不是他，更不是他家族的梦想。于是他果断地提出申请要求离开奥克兰突袭者队，从此挥别了职业球员之路。
1973年8月，彭明盛从约翰-霍普金斯大学（美国最为着名的大学之一）毕业后就进入了IBM，当时他在Baltimore的数据产品部（该部门控制着 IBM的大型服务器设备）担任市场协助员。整整15年，彭明盛都在IBM的第一线做最普通的工作，他默默无闻地适应着IBM的一切。15年的长期基层工作使得他学会了服从、忍耐、坚持和妥协。当年的彭明盛是如此低调，以致于在当今都没有人能够具体讲述他当时的工作情况。
彭明胜在IBM第一次公开露面是在1988年的一次新机型AS/400的发布会上。当时服务器市场上，IBM被美国数字设备公司击败了，后者凭借绝对优势，强有力地引领着诸多软件开发者为它写程序。
对于研发中心来说，此次新产品发布会只是一种例行公事的惯例。但彭明盛则紧紧抓住了这个不可多得的机遇，他渴望实践自己的构思。为了公司、也为了自己心中追求卓越的梦想，他决定带领AS/400的研发团队以此新产品发布会为巨大的变革契机，努力改变整个IBM的产品宣传方式，他不知疲惫地和软件公司进行磋商、结果是，在新产品上市前，就已经和1000个软件商达成了为AS/400研发应用程序的协议。这使得IBM AS/400新机器的发布会结束了IBM历来新产品问世的传统──推给市场、乞求软件开发商的历史。“这是IBM历史上最成功的新产品发布活动之一。”时任数字产品集团负责市场营销的副主席、彭明盛的老板William O. Grabe欣喜地说。
这次成功使得彭明盛名声大作，引起了IBM高层对其能力的关注。在1989年春天，郭士纳的前任CEO艾克思(John Akers)任命他为行政助手，处理IBM日常工作。用IBM的流行隐语说，此刻彭明盛已经成为IBM中“最具潜力”的员工。后来，艾克思用“他工作得比我曾任命过的其他助手都要出色”来高度评价彭明盛当助手的日子。彭明盛在协助艾克思拯救公司的同时，还帮助校对IBM60年代最辉煌时代就任CEO的沃森（Thomas Watson Jr）的自传。这段校对稿件的经历让彭明盛在沃森创造蓝色巨人奇迹的过程中获得了追求卓越的领袖思维。
随着1992年的一个电话，已经逐渐崭露管理天赋的彭明盛再次被“幸运之神”眷顾，他的一切又开始发生巨大改变。负责IBM公司服务的高级执行官 Dennie Welsh要求彭明盛担任IBM外包业务子公司──集成系统解决方案公司（ISSC）的主席。ISSC成立后虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万美元。Welsh以开创了IBM的服务器商业而着名，对于彭明盛来说，他的任务就是让这个业务获利。
进入ISSC后，由于拥有了处理公司事务的最终决策权，彭明盛如同沉寂了许久的火山，不停地爆发。为了在ISSC扩张业务的同时维持部门的独立性，彭明盛充分展示了其个性的强硬一面：从绩效考核到利润率设定，他一直坚持自己的判断；他不断向高层汇报，认为ISSC的业务与公司其他业务差别太大，绝对不应同类而语。彭明盛甚至在报告中直接陈述：如果ISSC坚持遵从IBM一贯适用于大型机业务的规定和流程，那么它永远不会成功。
网络集成公司的CEO George Samenuk回忆说：“在当时，IBM根据项目规模来确定销售委托，但后来彭明盛坚持以交易项目的盈利大小来确定付款，他以无可辩驳的姿态坚定地告诉我们必须改变付款方式。”正是在这样果断、坚决的领导风格下，在彭明盛任ISSC主席的1993－1996年，ISSC的营业收入从149亿美元上升到 229亿美元。最终，彭明盛的努力获得了郭士纳的高度赞赏，促使郭士纳将ISSC的复兴视为拯救IBM的关键，随后，ISSC也变成了IBM全球服务核心机构。
此时的彭明盛已在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的至高声誉，但他依旧忙碌。在1997年，他全面负责PC事务部工作时，从12月份开始，彭明盛坚持每两天一次电话会议、每天早晨7点准时开始工作、直到晚上9点才休息。这种状态一直持续到月底。正是在他不懈的努力下，IBM全球的销售团队掀起了工作狂潮，最终实现了1997年第四季度的销售目标。
在1999年10月，他接管了IBM公司价值130亿的计算机服务器业务，此时市场上的计算机巨头Unix机器既昂贵又落后，同时竞争对手Sun和HP也不断在全方位蚕食IBM的盘中餐。IBM负责销售的副主席担忧地说：“他们正在置我们于死地。”面对如此情形，彭明盛毫不犹豫选择了反攻。他精心策划了一个名为“反射痛苦”（Project Pain）的计划，发誓要让对手尝到苦头。他安排高层管理者亲自参加主要的竞标活动、担任免费销售人员，并把折扣提高到了70％──这是竞争对手绝对不可能达到的程度。这使得客户眼花缭乱。
最终该计划非常成功，正是在彭明盛突破常规的策略和全新系列强大服务器的鼓舞下，IBM的销售人员受到最大限度的激励。IBM沉重打击了Sun的微系统，把市场份额提高到了25％，而此刻Sun只有21％。但是由于IBM低估了市场需求，机器的关键部件发生了短缺，IBM重新陷入了困境。此时的彭明盛每天 7点就会到达办公室，然后回顾每个部件的数量，他会不停地用电话轰炸供给商，催促他们加快运送速度。终于，在下一个收入报告前，问题得到了妥善解决。
彭明盛自踏出校门，卷起袖头为IBM拼命工作后，就从未让自己奋斗的脚步停歇。彭明盛几乎管理过IBM每个核心部门，和前CEO郭士纳一样，他也是通过销售和市场营销上的巨大成功获得了晋升。曾经8年管理PC事业部、大型服务器和IT客户服务部的经历是他职业生涯的最大亮点，在此期间也逐渐形成了其强硬的管理作风。特别是在他2000年9月担任IBM主席和COO(首席运营官)后，他进一步强化了他强硬的管理风格。Xerox公司的前CEO，曾与彭明盛在 IBM共事的G. Richard Thoman说：“彭明盛用实力证明了他完全有能力管理整个技术公司。”
彭明盛通过不知疲倦的努力带给IBM一个个成功的同时也一步步把自己送入了IBM最顶级管理者的行列。此时的彭明盛除了不是公司的第一决策者，他已经担任过IBM几乎所有重要的职务。实际上，彭明盛正是蓝色巨人继郭士纳以后迫切需要的继任者。
2002年3月1日，彭明盛正式接替郭士纳成为蓝色帝国的第一号人物。人人都意识到，刚柔并蓄、大胆果断、事必躬亲的彭明盛绝对不同于IBM以往任何 CEO。这个在管理中试图控制一切的人，从不相信高级员工或执行官员们乐观的汇报，也从未雇用过一个行政助手，所有的电子邮件都是他亲自回复。在成为主席之前，彭明盛甚至拒绝了乘坐舒适的林肯房车，每天坚持亲自驾车从Sounthport出发去上班。的确，彭明盛的个性就是自己掌控任何事情，绝对不会把职责范围内的事情交付他人。
“细节决定成败”，任何渴望成功的人都不会放过重要细节。但作为公司的最高决策者是否有必要掌握所有细节呢？如果你想更准确掌控一切，那么答案一定是肯定的──你确实需要努力获得所有信息。彭明盛就是一个探询细节的人。
“和历任老总不同，彭明盛能深入组织内部去洞悉种种细节。”拥有23年IBM工作经历、如今是Salesforce.com首席执行官的Jim Steele如此说。彭明盛是个名副其实的细节魔王，他只相信一周时间内的情况报告。在成为公司董事长后，IBM的月度控制会议改成了周会，蓝色巨人不得不建立信息系统适应全新的彭明盛式梯状时间框架。90天的销售总结和预测体系发生了改变，彭明盛要求管理者必须每周给他发一封工作情况的电子邮件，而且部门的商务计划都必须在一周内有一个阶段性结果。
20世纪90年代初，郭士纳接手IBM后不久，曾说过一句名言：“IBM眼下最不需要的就是远景”。当时的“蓝色巨人”IBM正经历着公司有史以来最严重的挫败，濒临倒闭。郭士纳所做的就是要领导IBM走出困境，重新恢复公司的名望和财富，最后他成功了。
郭士纳的任期圆满结束了，可是蓝色帝国的未来仍需要继续。可当今世界是一个霸权时代，知识、技术密集性的IT领域更是强权的世界。一些行业观察家表示，在世界市场上，很少有公司还能回到曾经高高在上的位置，IBM也永远不会。面对如此判断，IBM该如何在这样的环境中生存乃至发展成为未来CEO的严峻挑战。IBM是“守”还是“进”？当郭士纳选择彭明盛作为他的继任者时，似乎已经预示着IBM将会在IT领域引发新的霸主侵略扩张。
其实彭明盛的个性与IBM最辉煌时期的CEO沃森Sr.和沃森Jr.一样，也是一个时尚潮流的叛逆者。他戴着眼镜，谦虚的外表酷似80年代初IBM王者时代就任的CEO奥佩尔(John Opel)。但同时，蓝领家庭出生的彭明盛又具备他人无法企及的顽强不息、坚忍不拔的开拓进取精神，那股不达目的誓不罢休的霸气始终流淌在他血液中。
曾经有人担忧地问郭士纳，彭明盛如此无所畏惧的作风是否会让IBM远离传统的“蓝色”，他轻松地笑着回答：“我希望他能够抛弃我们共同曾经遵循的一切，开创出全新的战略。”郭士纳可以微笑，但华尔街并没有如此乐观，2001年1月29日，IBM的股票下降了5％（5.15美元），每股降到103美元，原因是一个董事由于对公司未来心存疑虑而抛售了其股权。虽然第二天股票价格就反弹至每股105.55元，但金融分析家仍担心蓝色巨人未来的执行者，彭明盛是否有能力从战略思想家的角度把IBM的郭士纳时代延续下去。
或许他们都低估了彭明盛，他要做的绝对不是郭士纳时代的延续者，因为他的个性中从没有安于现状的基因。郭士纳则是伟大的，不仅因为他把IBM已经从90年代的大灾难中解脱出来，使其成为了一家稳定的公司；更伟大的是他选择了这个蓝领出身的移民作为蓝色巨人的新领袖。
郭士纳一直坚信：尽管在IBM拥有30多年的职业生涯，但彭明盛始终不是一个传统的“深蓝”管理者。IBM历史上没有一个CEO拥有如此刚柔并畜的个性，谦逊的外表下蕴藏着一颗追求卓越的伟大雄心。不断开拓梦想的信念赋予了他坚韧的批判性人格，并在接受和改造IBM文化的斗争中发扬光大。一心想重塑蓝色巨人50年代的傲视辉煌的彭明盛绝对不会延承IBM一贯谨慎的作风，他大胆运用不断挑战传统的思维和敢于冒险的卓越式管理，逐步把这个曾拥有主宰世界力量的蓝色帝国推向未来的IT霸主地位。
自郭士纳以来，IT服务一直是IBM公司盈利的核心部门，在“ON”战略同样是重中之重，然而当“ON”战略走向纵深和实操时，彭明盛将公司未来的重点转向了软件部门，他试图用软件产品（中间件）填补IT服务与系统平台的间隙，从而用IBM的产品彻底整合IT环境。也正是基于这一点的认识，彭明盛真正摆脱了郭士纳的“阴影”，彻底影响了这家老牌的IT帝国。
在彭明盛的构想中，IBM软件将为公司带来另外一个辉煌的十年。这样，在涉及IBM软件部门的决策中，彭明盛几乎无一缺席。就像当年郭士纳悉心培育IT服务部门的发展一样，彭明盛对IBM软件部门的关心已经到了无以复加的程度。他亲自参与了21亿美元现金收购Rational，以及将斥资16亿美元全现金收购内容管理软件制造商FileNet公司的全部过程。
当前，IBM以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族已经完整，包含了数据库、管理、应用服务器、BI工具、基础设施平台等部分，已经是一种介于“纯中间件”产品和套装软件之间，更自由、更丰富的“大中间件”范畴。再配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务部门的整合，这使得IBM可以更加游刃有余地为用户搭建完整的电子商务基础设施平台。
有分析家认为，“已经没有任何一家公司或哪一个精英能够在整个中间件领域对IBM产生哪怕一丁点威胁，他们能做的只剩下了仰视和竭力跟随”。
除了软件之外，彭明盛的另一个法宝是开放系统和Power芯片构成的系统平台。这个平台既可以屏闭Intel+HP的安腾平台、Intel+MS的NT架构、AMD+SUN的直联架构的渗透，又可以打击传统竞争对手的高性能平台。从市场表现出的竞争态势看，IBM强大的市场优势已经大大消减了竞争对手的市场份额和利润水平。
长期以来，IBM走出的每一步，都带动着IT产业乃至整个世界的进步。它从计算机制造转型为IT服务，继而在彭明盛的统驭下，全方位彻底地走出了“纯蓝”，成为全球商业模式革新与运营管理的巨人──从国际商业机器的综合制造商转向了国际商业模式的创造者与推动者。
IBM帝国已不再是人们所熟悉的蓝色巨人。在对IBM公司未来进行预测时，彭明盛说：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化，以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM不仅不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’”。从某个角度看，彭明盛越来越不像一个企业家，倒像是进入了“类似于研究技术革命的经济史学家”的境界了。今天的IBM也许比历史上任何时候都更像是一家创新公司。
商业竞争是场游戏，没人能够预言它的未来，却有人在不同的时段为它制定规则。现阶段中IBM站了出来，制定了IT产业的游戏规则，并在自定的规则下随心所欲地游戏。对于一个生态系统已经成形的IT产业来说，IBM推动了产业的发展，但现在的问题是它走得太远了，曾经的竞争对手被落在了身后，无所适从。这究竟是产业之幸？还是产业之祸？ |
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