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| 沈南鹏：选择能成功的创业者是一门艺术
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| 时间：2006/09/05 出处：南都周刊 |
沈南鹏：未来中国投资教父？
创造投资神话的沈南鹏，其实有股人文气。
中学时代的数学竞赛尖子，上海交大系学生会主席，耶鲁大学MBA，德意志投资银行部最年轻的董事，2003年上市NASDAQ的携程网联合创始人，如家联合创始人，分众、金丰易居投资人之一，全球最大的VC——红杉资本在中国的掌门人。
沈南鹏此时站在中国风险投资的十字路口……
林小舒 文 封面 / 内文摄影 杨长虹
红杉资本(Sequoia Capital)
全球最大的VC——红杉资本创始于1972年，有超过40亿美元总资本，共投资超过500家公司，200多家成功上市，100多个通过兼并收购成功退出的案例。
曾投资苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和Google、Paypal，红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
2005年9月，Sequoia宣布由携程创始人、原携程总裁沈南鹏与张帆一起创始红杉中国，红杉中国的首期基金为2亿美元，周期为10年，
10个月时间，红杉资本公布的投资共有9家公司。
沈南鹏
1992加入花旗银行总部，进入华尔街，先后就职雷曼证券、大通银行及德意志摩根建富，曾任其董事，全球资本市场中国部主管，多次帮助中国企业及政府部门进行财务咨询、融资及海外上市。
1999年5月，与梁建章、季琦等共同出资200万元人民币创建携程网，沈为携程最大个人股东，并任总裁兼CFO。
2003年12月，携程网成功登陆纳斯达克，成为目前NASDAQ少数市值超过10亿美元的中国概念股之一。
2002年，合伙创立经济型连锁酒店——如家。其后以个人投资分众传媒、金丰易居、中华学习网等企业，其中对分众的投资实现了其“一年赢得十倍回报”的预言。
2005年9月，沈南鹏、张帆创始红杉中国。
与沈南鹏同时代的创业者，有不少已经选择更悠闲的生活，而无论从成就和财富看，作为携程最大的个人股东，沈南鹏也有资格成为他们中的一员，不过他选择了劳动强度更大的投资生涯。
为了不断证明自己、超越自己，沈南鹏承认，同时代人已经被教育成了特别会竞争的一代。但在投资领域，要获得“A”或“A+”并不容易，在“前红杉时代”，IDG、软银等本土风险投资商成绩要强于欧美同行，而类似于软银18个月从盛大赚回5.5亿美元的传奇纪录，更是可遇而不可求。
对沈南鹏来说，虽然投资分众“一年内实现10倍回报”的预言得以实现，虽然有投资如家、金丰易居等众多的成功案例，而且在携程员工中还有“沈南鹏做哪家公司董事，就去买哪家股票”的神化说法，但从专门管理几亿美元风险投资基金的角度看，他面对的还是一张空白的成绩单——创造过投资传奇的同行，有人半开玩笑地称呼沈南鹏为“小辈”。
从1992年就开始投资银行的沈南鹏，估计内心对这一称呼并不“服气”，“如果要‘搏’到一次成功的话，我就不做红杉这个基金了。我们的目标是：如果未来10年在NASDAQ有50家超过10亿美元市值的公司上市的话，红杉中国投资的企业能在其中占到一定的比例。”
假如10年后，沈南鹏真能实现这一目标，以这种影响称其为“投资教父”自然也不为过——毕竟，一切荣誉属于过去，中国的风险投资也还刚刚起步。
红杉“旋风”登陆中国
“在中国，列20个行业，会发现这20个行业都在增长。”
沈南鹏所在的红杉美国，就是曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和Google、Paypal，投资公司总市值超过纳斯达克市场总值的10%，颇具传奇色彩的一支基金。而在2005年9月和张帆(原德丰杰全球基金董事)一同成为红杉中国的创始合伙人、并取得本地决策权之后，红杉资本在国内掀起了一股旋风，在今年上半年，红杉资本宣布投资9家公司，涉及的行业从TMT(科技、媒体、电信)领域一直延伸到农业、保险、动漫、福彩等行业。其中投资卡通企业湖南宏梦，是中国卡通业界第一次引入国际风险投资，而投资福建利农集团更是Sequoia全球成立三十年来首次投资农业。
而之所以涉及这么多的行业，在于沈南鹏认为，未来5-10年中国经济增长机会难能可贵。“我们的团队每隔一段时间会坐下来讨论，看中国有哪些行业值得关注，这时就会发现，要关注的行业很多，美国高速增长的行业已经很少了，但在中国，可以列20个行业，会发现这20个行业都在高速增长，连航空业都有15%-20%的增长，所以投资者必然要视线更开阔一点。”
与国内某些人指责“海外投资人不了解中国、意见不值一哂”相反的是，在与张帆掌握了本地决策权之后，沈南鹏则希望能够多接触红杉文化的精髓，总结出成功投资的基因，“毕竟那批人投过500家，130个IPO项目绝不是偶然，投资很多东西是跟着经验来的，你难道不应该听听投过500个项目、曾经投过YAHOO、Google的合伙人的意见吗？”
在沈南鹏看来，不同于有的VC的昙花一现，三十年来常盛不衰的Sequoia文化中有很强的传承性，科学的激励机制，让不同层面的人都有很强的参与感是其中的关键因素。“基金其实就是这么几个人，与携程机器性的运转相比，基金对人的依赖性反而更强，我一再观察红杉的决策机制，发现决策机制很重要，虽然法律上是合伙人拍板，但合伙人是否没有勇气、肚量或能力去鼓励下面的人提出自己的观点？这非常重要。在讨论项目的时候，中层是否有胆量说出来这个声音，他讲的可能是你没有想到的，合伙人应该花时间去验证这一点、并考虑把其作为投资决策的一部分？这才是好的基金文化。”
而除了团队文化突出，对公司的参与程度比较深之外，前瞻性强也同样是红杉投资的典型风格。红杉美国就有负责帮助企业招聘人才的专业人士，自己有人才数据库，对其投资的企业有很切身的帮助。在成立红杉资本后，沈南鹏和张帆也一直与红杉的创始人Don Valentine等人保持沟通，“有时是讲他们在美国投资的案子，有时是讲我们在中国投资的案子，关键是学习他们思考分析的方法与理念。”
选择创业者：“判断是一门艺术”
“即便你没有‘21世纪最赚钱的项目’这样的标题，我们也会认真对待。”
红杉资本的LOGO是 “做创业者背后的创业者”，对绝大多数可能被银行拒绝的中小企业来说，风险投资最有可能成为“托起翅膀的风”，而作为风险投资商来说，从收到的上千份商业计划书中“慧眼识英雄”，也是一件相当具有挑战性的事情。
对于做过创业者，至今保留了携程、如家的商业计划书的沈南鹏来说，很理解计划书对创业者意味着什么。“有的公司可能会很赚钱，但我们现在未必能投资，因为能够赚钱未必能做大，而我们要投的公司是将来能上市的，并希望他成为全国性的品牌。”
在对行业的研究之外，风险投资最关键的因素，其实是对“人”的判断，在所有的VC看来，好的创业者甚至比好的商业模式更“值钱”，因为商业模式还可以有不断调整的可能，而偏巧这又不是量化的东西可以衡量的，VC们的行业经验与积累，或者说加上“悟性”就成为不可替代的因素。“对人的判断其实是一门艺术。”
“了解人必须要花时间，要看他在不同环境、不同氛围下的反应，比如他在公司员工大会上的反应，董事会上他的反应，他对客户怎么样，他待人处事怎么样。”
“好的CEO也许没办法总结出一个模式出来，但我的经验的确能告诉我，不好的CEO是什么样的。比如在互联网行业，很多CEO把关注点放在多少人气和流量上，而忽略了把流量变成营业额，造成公司文化会往这个地方偏离。此外还有缺乏流程管理，也是一些CEO常犯的毛病。”
关于坏CEO的标准，沈南鹏曾经戏谑地总结出一个“TOP TEN可能让你投资受困的CEO的十个迹象”来，其中有一点为：“和女秘书约会的CEO不是好的CEO”——玩笑归玩笑，沈南鹏认为这关系到CEO的关注度和人的道德标准问题，而并非东西方文化的差异。
在某些本土VC看来，只要能“搞得定”，这样的办公室恋情也并不算什么，还可能成为公司增长的动力，在沈南鹏眼中，这种对公司管理制度的破坏“不可容忍”：“全世界都知道你们俩在约会，身为CEO你怎么管人？”
说到这里，通常是谈笑风生的沈南鹏表现出少有的严肃，多少可以看出其“外圆内方”的一面，在沈南鹏的众多“完胜”记录当中，只有一次属于早期的“交学费”，是早年经朋友介绍投资的一家企业，“就是因为没有考虑到人的因素。当时也不知道像红杉的创始人Don Valentine说的那样，‘看人看人’，觉得行业好、企业有单子就投了，不知道团队中的管理层还有矛盾，虽然投得很少，但结果非常失败。”
而在2002年开始投资分众、金丰易居时，沈南鹏已经开始了“科学投资”，“在上海我可能有二三十个朋友，但我也就投了江南春一个。”
但沈南鹏承认，自己作为投资人并非十全十美，“一个做过20年投资的人，可能没有我今天的热情，但可能会更有经验。比如说，我看到过的失败企业不多，而只有通过失败，才能对企业有更深刻理解。坦率地说，中国还没有做投资达20年的人，大部分投资人都没有这样的经验。”
判断来的成功轨迹 “一个人的轨迹就是每个决策的连续。”
在沈南鹏看来，判断无处不在，而他把自己的成功，归结为选择的正确。“中国既不缺聪明的人，也不缺勤奋的人，而你判断对了，早领悟早进入这个行业，再多些努力，幸运之神总有一天会找到你。”
由上海交大升入哥伦比亚大学数学系后，沈南鹏越来越意识到，数学并不适合自己，同学们开玩笑说，华尔街“门槛低”的同时，沈南鹏也开始认真考虑起这位朋友给自己的建议，“进华尔街。”
这时候的沈南鹏，从来没有看过一张《华尔街日报》，这对一般的美国人来说是不可想象的。美国人从小就在资本市场里长大，可能15、16岁就炒过股票，20岁就自己开过公司。而像沈南鹏这个时代的中国留学生大多没有什么商务经验。
“我可以选择逃避，既然华尔街这么势利，那我可以不进商学院，不融入这个文化，就干自己的数理研究。还有一种选择，既然我看到有这样一种生存方式，可以把我的优势用起来，而且我可以走得更好，那么我就去学习、去适应。”沈南鹏最终选择转入了耶鲁大学商学院，毕业后进入花旗银行投资银行部。
1994年，沈南鹏来到香港，代表美国第三大证券公司雷曼兄弟公司，负责在中国的项目，其后，随着沈南鹏升任德意志银行之投资银行部最年轻的董事，成为其全球资本市场中国部主管，又一个疑问产生了，“投资银行有同质化的问题，今天财政部要来发债，美林可以，高盛可以、德意志银行也可以，有区别吗？我能不能做一些别人不能做的东西？”1997年，以德意志银行做为牵头银行为中国在欧洲发行五亿马克的债券，是沈南鹏引以为豪的一单成绩。
1999年，沈南鹏和梁建章、季琦等人共同出资200万元人民币创建携程网，在谈到当时的想法时，沈南鹏承认，“除了要实现个人理想，我觉得创业的风险是可以控制的，回来想要在投资银行中找到工作，随时还是回来的。”——估计当时曾任ORACLE中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化，沈南鹏认为都在情理之中，“比如说，肯定要做好准备，一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。”
2005年，在携程发展步入稳定之后，“携程之父”的沈南鹏与梁建章先后退居幕后，2005年9月，沈南鹏再度受到“投资”的诱惑，与张帆共同创始了红杉中国基金，首期基金为2亿美金。
“投资银行可能是有点浮的工作，给企业做完融资后就可能没联系了，而风险投资会一直伴随着企业的成长，被称为是创业者背后的创业者。”——而与当初刚进投资银行时相比，现在的沈南鹏已经积累了极为宝贵的人脉资源。
教育的精髓 “就是让人学会如何选择。”
在沈南鹏香港中环的办公桌上，放着他和六岁半女儿的照片，而沈南鹏最大的一个愿望，就是希望女儿长大后，可以对她说：“虽然爸爸不再担任公司的职务，但有些和你生活息息相关的公司，我曾经是它的创始人之一或投资人，比如携程、如家……”
虽然有这样的理想，不过对自己的两个女儿，沈南鹏则希望她们能够寻找到快乐就好，不必再像自己这样“能竞争”。这也是沈南鹏选择把家安在香港的一个原因。
此外，住在香港，沈南鹏自认为选择了一种比较“出世”的方式，希望在香港能与内地的那种“火热”的创业氛围保持一定的距离。
一次，沈南鹏作为女儿学校的校董参加晚餐会，邻座恰好也是非常成功的投资银行家，怡富基金(Jardine Fleming)的总裁，其父曾经是香港TVB的创始人，沈南鹏问：“您认为教育对人最大的影响是什么？”
对方回答：“教育就是教你在每个生活阶段如何作抉择。”
沈南鹏觉得深有同感，“教育的确会影响到你的第六意识，这决定了你如何选择。”——从这点上看，教育跟投资也有相似之处。
对话
VC如何把握自己的原则与尺度？赚钱的公司就一定要投资吗？赚了钱的VC就一定是优秀VC吗？
“掌握系统化投资的方法”
根据清科公司今年7月公布的数字显示，2006年中国境内创业投资会达到55亿美元，而2006年上半年风险投资在国内完成投资已达7.72亿美元。
红杉资本在硅谷几乎把每一浪的科技宠儿都揽入怀中，同样，在沈南鹏看来，VC成功的关键是要掌握系统化投资的方法
Q：当你面临的企业处于新行业时，如何判断这个企业是否值得投资？
A：我们会选择那种扩张性和和伸缩性很大的企业。有公司可能会说，我们现金流不错，但商业模型会不会很持久？成长性如何？另外还要看高速成长是长期现象、还是短期现象。还有会不会3-4年之后市场可能出现的恶性竞争，最后谁都没钱赚。
Q：VC经常通过细节考察创业者，有VC讲过，他曾经为一位创业者介绍了一位重要客户，但是在吃饭过程中，创业者却总在关心菜是不是点贵了的问题，这位投资人觉得对方凡事过于亲力亲为，可能企业作不大，您是怎么通过细节看创业者的？
A：这方面没有固定模式去套，有些问题的考察，是量和度的把握，而且公司不同阶段CEO的任务也不同，比如江南春，我认识他的时候和他讨论过，“大单子谁来打？”“销售队伍谁管？”——公司早期都是他一手抓，似乎不是企业运营的最佳方式，但分众那个阶段须教育市场，大客户只能创始人自己亲自去做。
考察人确实是一个很花时间的事情，你的经验多了，至少知道什么是不“好”的CEO。
Q：有观点认为现在是融资的好时机，但不是投资的好时机，您如何评价公司目前的积极投资的节奏？是否觉得过于‘激进’？
A：我们也曾经研究美国红杉的投资，对其12支基金投资的投资速度和回报比例之间我们也做过一些数据分析，并没有找到特别明显的特征。目前中国经济的高速成长，未来5-10年可能是最好的机会，许多行业现在生意都很“火”，这种情况会延续到10年之后吗？我认为，中国消费行业，目前正处在爆发增长的时期，投资者机会确实比以前更多，而我们的团队，都是以往有一定行业积淀的人，有这样的投资的节奏并不奇怪。但我们并从来没有降低投资门槛。
看看国内几支比较活跃的基金，IDG、软银、鼎晖，相信他们新投资的公司也不会比我们少。
Q：红杉有许多值得学习的成功经验，但以往也曾经有过海外VC因不了解情况，对中国情况乱“乱指挥”的教训，你如何把握这之间的尺度？
A：在每个项目上，作具体判断无法进行遥控，应该把决策权放在当地，但从基金宏观策略方面，我们非常希望听到一个有着30年历史的成功风险投资机构的意见，比如，一个两亿美元的基金，平均每笔投资的规模应该是多少？你把20%的资金赌在一个项目上，你可能赌对了，但不表明你的基金是做对了——这是两回事。
一个公司仅仅赚钱并不代表是好公司，中国这么高速成长的经济里面，如果投资成功一个、两个项目，我认为不难，难的是一辈子做雷锋，不断地发现，投资成功的企业，在基金的文化里找到成功投资的基因，形成系统化的方法。在投资的案例中有相当比例最终成为行业标志性的成功企业-这才是我们心目中的成功。 |
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