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| 田溯宁告别“鸡肋”重走创业路
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| 时间：2006/05/25 出处：南方周末 |
在中国网通任职七年后，田溯宁终于选择辞去首席执行官的职务，去专心运营另一家宽带产业基金。作为一名海归经理人，他给网通这家国企带来了什么变化?是什么缘故使他离开网通？离开田溯宁的网通又会如何？
本报记者 葛清
田溯宁履历
1992年，在美国得州技术大学(Texas Tech University)获得了自然资源管理专业的学位，其后曾在ICF，TSTC等公司任职。
1994年，回国参与创立亚信股份公司，在1994年至1996年期间担任该公司总裁。该公司2000年在美国纳斯达克市场上市。
1999年，经中国网络通信有限公司董事会的聘请，就任新成立的原中国网通(小网通)总裁兼首席执行官。
2002年5月16日，中国电信业大规模重组开始，原中国网通(小网通)、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁。负责管理国际业务。
2004年1月，出任网通南方集团总经理。
2004年11月，中国网通在香港上市，田溯宁被任命为上市公司的首席执行官(CEO)。
2005年4月，出任网通集团上市公司副董事长，同时开始担任电讯盈科董事会副主席及非执行董事。
2006年5月，田溯宁辞去中国网通首席执行官(CEO)的职务，只保留公司副董事长及董事会企业治理委员会委员的职务。
今年5月16日晚11点，香港联交所发布公告：田溯宁辞去中国网通首席执行官(CEO)的职务，只保留公司副董事长及董事会企业治理委员会委员的职务，田的CEO职务由原中国网通首席运营官(COO)左迅生接任。
42岁的田溯宁是第—个空降中国电信业的职业经理人，在此之前，他已为这家中国第二大固定电话运营商服务4年。公告发布第二天，田溯宁即向外界宣布，他将专注于从事中国宽带产业基金(简称CBC)的管理和运营。
经过几个月的猜测之后，此事并未在业界引起轩然大波。但中国网通公司股价在5月16日从14.5元跌了近1元后，5月23日再跌至12.05元，创2005年12月以来新低。
田溯宁的离职留下了种种疑问。作为—名从体制外走来的海归经理人，他究竟给网通这家国企带来了什么变化?是什么缘故使他离开网通?离开田溯宁的网通又会如何？
离开已是众人皆知
田溯宁离开公司管理层，在网通内部早已不是新闻。有媒体披露，早在去年年底，网通集团就发文任命左迅生担任中国网通代理总裁，负责运营。
实际上，在比外界猜测的时间更早之前，田溯宁就已在和网通集团党组领导沟通此事，并最终于今年2月提出了辞职要求。
至少从去年9月开始，田溯宁已经做出了离开网通的决定，中国宽带产业基金(简称CBC)的设立也开始进入酝酿阶段。
CBC设立在开曼群岛，基金公司规模约2亿至3亿美元，投资总额将不少于1亿美元。因保密协议，CBC拒绝向本报记者透露其投资人的具体名单和投资金额。但已广为人知的是，电讯盈科、网通集团、新闻集团都是CBC的投资者。
也许是多年以来就一直抱定的宽带理想，使田溯宁认定他离开中国网通以后仍旧要做与宽带有关的事隋。
去年底，田溯宁在繁忙的商务旅途中，就开始以书面的形式认真总结管理的经验和对宽带产业的判断。在出差的两周时间内，他几乎每天都会从不同的酒店向北京的办公室发送传真。助理们每天早上第一件事就是接收传真，帮他整理文稿。
那些文字就是后来他于今年1月份公开发表的《中国互联网十年思考》。文章并不长，却集中了田溯宁对宽带产业发展的思考。他在文中说：“宽带，……它就是我们今天互联网革命时代的蒸汽机。”
“蒸汽机”这个词被他经常挂在嘴边，每次讲起来都特别激动和投入。1999年，中科院副院长严义埙曾以宽带的理想来说服田溯宁到小网通任职，如今他不仅接受了这个理念，而且已经把这个理念发扬光大。田溯宁认为自己就是为此而组建CBC的。
作为上市公司的CEO，田溯宁主动提出离职，需要跟网通董事会沟通，跟网通集团的领导机构、国资委、信产部沟通。据知情人士透露，这样的沟通田溯宁做过很多轮，直到所有相关瓴导都表示理解和支持。
今年3月，中国网通召开2005年财报发布会，作为CEO的田溯宁竟然缺席了。此时，有关他已经离职的流言四起。确实也正是在这个时间段，田溯宁彻底离开了网通的管理层。
当月，他搬进了北京国际企业大厦的CBC办公室，不再回到位于国际金融中心的网通总部上班；也没有再去小网通在亦庄的办公室。他留给中国网通的理由是，他必须专注于在CBC的管理和运营，无暇分心。
“做基金更是他的特长和爱好，更能实现他的个人价值。”中国网通独立非执行董事、著名科学家侯自强说。侯自强在1999年便于田溯宁相识。
“像田溯宁这种富有激情的职业经理人，肯定会离开中国网通。留下来，实际上对双方都没有好处。除非他改变自己的性格，除非他放弃自己的理想。”信产部电信研究院通信政策与管理研究所高级咨询师庞卫国认为田溯宁作出了正确的选择。
在田离职之后，中国网通董事长张春江对他有一个简单的评价：“田溯宁在担任中国网通首席执行官期间，为中国网通在竞争激烈的电信市场中稳步发展、完成重组改制并成功于海外上市和为集团的长远发展奠定了坚实的基础。”
看似平淡的一句话，庞卫国却读出了背后的复杂来：“田溯宁作出的最大贡献就是‘稳步发展’，张春江之所以这样说，是因为当初选用田溯宁做上市公司的CEO，有利于融合和稳定小网通的资源，而当时在中国网通的整个业务体系中，小网通的宽带业务是比较好的。同时田溯宁的背景也能给中国网通注入新鲜的血液，以对抗南方的中国电信的竞争。”
但是到了今天，庞卫国认为田溯宁的个人作用已经发挥完了。“他已经完成了他在网通的历史使命，网通不再需要他。”庞说。
“掌管网通可不是很简单的事情，二十几万人的大企业。中国现在能有几个海归人士做到部长的位置上去？田溯宁可能觉得自己没有能力去做这些事情，所以他放弃了。”侯自强说。
田氏烙印
田溯宁在网通曾有梦想。
他于1992年在美国得州技术大学获得了自然资源管理专业的学位，后回国与人共同创立了亚信控股这家电信软件服务提供公司。1999年，中科院、广电总局、铁道部、上海市合资成立中国网通公司，田就任总裁兼CEO，他提出自己的使命：一是建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二是要进行国有企业的探索，建设新型的国有企业。
为了完成这两个使命，“我们就像在跟他一起长跑。”一位自1999年小网通成立之初就跟随田溯宁的老部下曾私下感叹。
他们与田溯宁七年共事，感觉就是在不断地奔跑，田溯宁总是一直冲在最前面的人，而跟跑的人要咬着牙坚持，才能做到不掉队。因为奔跑的速度太快，大家甚至连思考的时间都没有。
“你刚开始思考的时候田总又跑远了。”这位老部下感叹道。
一位与田溯宁长期共事的前网通员工对记者说，他过去在传统电信行业工作，习惯于循序渐进的工作方式，如果是第一次做—个事情，电信体系内的领导们基本上会手把手教下属。但是他自从遇到田溯宁，遭遇的完全就是暴风骤雨似的工作方式。田从来不会给部下那么多的时间来学习，一开始就把他们当作专业人士来看待，短时间内必须完成旁人看来都是不可能完成的任务。
“开始的时候我们感觉非常痛苦，非常累。”他认为田溯宁对员工要求太过严格，有时甚至到了苛刻的地步。
在中国网通内部，田溯宁被认为是一个非常注重目标、计划性特别强的CEO。据说，如果他哪天的工作计划没被排满，他都会感到不舒服，如果两场会议之间的空闲时间达到10分钟，他都会难于忍受。
但就是用这种“暴风骤雨”般的工作和管理方式，田溯宁率领的网通在1999年成立之后，用了不到一年的时间就建起了一张覆盖全国的IP网络。
2002年电信体制改革，网通并入分拆后的中国电信北方集团，新公司沿用了网通的名字，而业界则将旧网通公司称为“小网通”，新公司称为“大网通”。
直到此时，仍旧有很多网通的员工认为自己所在的企业是一个外企(实际上是国有企业)，是一个充满新鲜与活力的新型运营商，有别于其他的国有电信运营商。
“他充满激晴，是一个能团结大家一起把事情做成的人。”侯自强评价田溯宁说。
庞卫国则认为，正是田溯宁早期的品牌打造，以及后来一系列品牌体系的建立，让后来的网通集团有别于南方的中国电信，也因此将网通带入国际市场，并成功上市。
在主导了中国网通的海外上市以后，田溯宁主要考虑做两个事情，一个是入股电讯盈科，一个是引进海外投资者。他认为，这两件事情做完以后，中国网通在大的战略层面上就已经没有什么悬念，网通将成为中国四家传统运营商中最具国际化特色的一个。
而两件事情完成的速度之快，令人咋舌——2005年1月份，中国网通就入股电讯盈科，4个月后再次敲定了与西班牙电信的合作。
田溯宁其实一开始并不了解西班牙电信这家公司。但当西班牙电信出现在投行为网通提供的海外战略投资者名单中时，他非常认真地研究了该公司的资料，当即与对方电话预约。
对方态度也非常积极。于是田溯宁带上一个由少数几个人组成的谈判团队，第二天便飞到西班牙。和西班牙电信公司的董事会—块吃了一顿午饭，经过高效的交流以后，对方马上就许诺说可以合作。
田溯宁2005年4月份从西班牙谈判回来，马上督促部下整理汇报材料，向董事会说明情况，得到了董事会的支持，同年5月双方便签署了合作协议。
侯自强评价说：“田溯宁还是对中国网通作出了很多贡献。如果说今天的中国网通能在资本运作、国际化、品牌战略等方面稍微比其他国内运营商突出一点的话，都有赖于田溯宁在这些方面的努力。”
重组后的冲突
2002年5月，中国电信业迎来了大规模的重组，田溯宁带领的小网通、原吉通及原电信北方10省组成了网通集团。在此后4年里，在网通集团提出的“重组融合”运动中，田溯宁作为海归的职业经理人，与传统电信企业之间的冲突始终不断。
田溯宁最初担任集团副总，负责管理国际业务。2004年11月份网通上市，田溯宁被任命为上市公司CEO。
在田溯宁担任CEO的时候，他不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。
然而有人认为，田溯宁在企业文化融合上做得不好。由他带领进入中国网通的原小网通的高管团队，也因为迟迟不能融入网通集团而纷纷离开。据了解，原中国网通CFO范星槎在2005年已经离开中国网通，在电讯盈科担任执行董事一职；原中国网通(集团)有限公司国际部总经理张颖和中国网通集团(香港)有限公司战略发展部总经理张文杰，则在2005年选择了离开中国网通，跟随田溯宁—起转会CBC。
此外，北京邮电大学信息产业政策与发展研究所教授阚凯力曾经公开指责，在小网通公司总部领导成员的构成上，外企出身的高管一统天下，“土八路”却一个没有，这必然使网通公司的决策层对我国电信行业深层次的关键问题理解不足，从而直接影响到经营、决策和管理的方方面面。
阚凯力所指的外企出身的高管主要就是以CEO田溯宁、CFO范星槎等为主的小网通高管层。田溯宁在行业内受到的压力可想而知。
侯自强认为，张春江董事长始终是极力支持田溯宁的。但庞卫国坚持认为：“田溯宁始终不会成为影响中国网通发展的主流力量。”
中国网通和中国电信都是传统国企气氛最浓厚的两个企业。备受外界诟病的是，两个企业都缺乏长期发展的战略眼光。这两家企业过去每年的战略方针就是制定年度工作计划，将开年度工作会议作为工作的重点。
从2002年开始，中国网通的工作重点就是融合、改制。同时，中国网通在战略层面被外界指责为4家运营商中最不清晰的一家，庞卫国认为，2004年之前中国网通的总体战略实际上是缺失的。原因是中国网通一直在做融合的工作，大大损伤了中国网通的战斗力。
“4家运营商过去都没有什么战略目标，也不在乎什么战略。”Frost & Sullivan(中国)公司总裁、市场营销和战略咨询专家王煜全评价说。Frost & Sullivan(中国)是一家为中国的电信运营商提供战略咨询的公司。
与田溯宁多年前就认识的王煜全认为，田溯宁本来是有战略的人，他创办的亚信和小网通都是有战略的企业，但是大网通太大大复杂，国企的事太多，田溯宁被陷进去了，他根本没有机会为中国网通去制定一个清晰的战略。中国网通把田溯宁的精力全部消耗掉了，却没有充分利用到田溯宁的优势。
但是，“谁的战略是清晰的？整个通信业都面临互联网带来的挑战，移动运营商和固网运营商早晚一样遇到这个难题。全世界运营商谁能说几年以后会怎么样?”作为公司独立非执行董事，侯自强认为中国网通面临的问题并没有什么特殊性。
现在的网通正在延续之前的三大战略，宽带战略、奥运战略和国际化战略。2004年，中国网通提出的战略目标是做亚洲一流，乃至世界一流的电信企业，2005年提出做现代综合信息服务提供商，2006年更加突出了这个战略目标。
王煜全认为，中国网通只能越来越像中国电信，跟随中国电信的战略对中国网通来讲无疑是一个很好的战略，例如发展宽带，发展IPTV这样的业务，等等。
“中国网通就像一个庞然大物，虽然也在进步，但是速度很慢，这不是几个人能够改变的现实，也不是田溯宁的错。”侯自强说。 |
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