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| IT经理世界：新浪的岔路口(图)
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| 时间：2005/09/09 出处： |
8月8日，在新浪第二财季发布后的第五天，新浪的员工们都收到了CEO汪延代表新浪管委会发来的《情况通报》。
“最近，中国互联网竞争环境与市场格局都发生了很大的变化，网易的财报及百度的上市表现非常优异，Yahoo重金投资阿里巴巴，Google落脚中国……所有这些都在我们的视野之中和预期之中。……”
此类信件新浪员工每个季度都会收到，除了介绍公司当前发展情况外，它更主要的目的就是让员工对未来充满信心。但是，与去年同期的《情况通报》相比，这次的邮件多少让人感到有些异样，特别是与身边的国内互联网企业此起彼伏的绚丽神话相比，新浪，这个中国最大的门户网站近年来似乎变得有些过于平静。
在互联网这个行业里，平静从来不是好兆头。作为上市公司的新浪(NASDAQ:SINA)，无线增值与网络广告是其目前支撑业绩发展的两大主体。根据最新公布的2005年第二季度业绩显示：新浪的净营收4610万美元，较去年同期下降6%。而其主要原因是无线增值出现大幅下降，仅完成2260万美元收入，这与去年同期相比下降了27%。显然，无线增值业务难堪新浪可持续发展的支柱。
新浪过去投资和收购的新业务应该不少，但不论是企业信息服务、互联网接入、网络游戏、网上酒店预订还是即时通信业务，都没有真正发展起来。在最新的二季度报告中，这些新业务只为新浪贡献了320万美元，仅占6.9%。
与外界相比，在内容上败给新浪的网易，虽然广告收入只有650万美元，但来自网络游戏的收入高达4150万美元，而TOM仅仅依靠无线增值业务，第二季度净营收就获得了创纪录的4278万美元。
相比之下，新浪唯一令人振奋的是网络广告。新浪第二季度广告营收达到2040万美元，较上季度增长22%。更重要的是，这个增长速度与紧随其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增长率相比整整高出8个百分点。这意味着，新浪与搜狐在该业务上过去连续几个季度的同率增长的局面被打破，这让新浪在网络广告业务领跑的趋势更加明显。
毫无疑问，新浪目前最核心的竞争力在于内容，而优秀的内容已经为其树立了无可非议的网络广告优势地位。如果把新浪看作一个媒体，那么它将是中国目前最强势的“媒体集团”，而且其广告收入在国内媒体行业已经处在第一阵营。
但是这个结论对于新浪来说似乎并不完美。网络广告与传统媒体广告特性非常相似——持续增长但增长趋势相对平缓，而新浪这种“新闻性媒体”从来又都是媒体中“最苦最累”的行当，比如其成本的上升甚至很容易超过广告的增长。而这显然并不符合投资者给予互联网公司高市盈率的期望——寻求跳跃性的高速增长、寻求更高的利润率——更何况还是在中国这样一个被公认为潜力巨大的市场上。
拥有最好的内容却没有最好的收入，这让新浪站在了一个岔路口上，一边是指向的是“更加专注”——让新浪的内容去获得更大的价值，用更立体的商业模式来让这些价值变成真金白银；另一边指向的是“多元化”——寻找新的业务来恢复自己作为互联网企业所必需的高增长和高利润。
不管选择哪条，现在都是必须选择的时候了。
在媒体看来它是个网络公司，在网络公司圈子里它又太像个媒体。
夹缝中的新浪
“我们需要海量的采编人员，大家有兴趣可以直接跟我联系，打电话、发短信都行。”在一次业界小型聚会上，新浪网总编陈彤面向一群媒体记者还不忘发出邀请。
新浪编辑几乎没有不缺人的时候，因为在新浪工作的每一位采编人员，除了在工作上面临的巨大压力外，还要抵制来自外界的“诱惑”，不仅频道主编、总监级的员工是其他网站“挖掘”的重点，一些骨干编辑也往往会成为他们的目标。
新浪每个频道的编辑都会告诉你，他们以前某某同事，现在搜狐、腾讯、网易、天极等网站被升级任用。“我们许多采编人员都是升两级被重用，我见面从来都会祝贺他们。”陈彤对此似乎也习以为常。
新浪新闻内容的出色自然与编辑队伍的优秀相关，但有意思的是，很多人离开新浪之后做出的东西并没有在新浪时好。他们虽然可以将新浪的采编流程、工作方式方法带走，但却很难带去在陈彤手下工作的那种氛围。人们把这叫做新浪的“场”。
第一媒体
一个媒体的性格往往就是其总编性格的体现，这对于传统媒体和网络媒体都是一样的。
陈彤当年招第一批编辑的时候就说：“新闻是极易腐烂的产品，所以速度是网络媒体的生命。而全面更是网络媒体有别其他媒体最大的优势。”他对此显然不是说说而已，前几年，陈彤甚至经常会在半夜起床，搜看国内外网站信息，然后打电话批评值班编辑：有什么什么样的内容，为什么新浪没有上去？而直到今天，陈彤也坦言最不能容忍的就是遗漏新闻和好的报道被竞争对手首发。
对于如何把新浪的新闻价值观推行下去，陈彤说得很简单：“其实也没什么，就两条，盯着紧点，批得狠点。”事实上，陈彤“骂人”很凶在业界早已不是秘密，每次编辑例会上陈彤都少不了用大嗓门吼两句，以至于外来的人总以为会议室中出了什么大事。
对于新浪这样的网络媒体来说，温文尔雅的沟通显然没有这样“简单直接”的命令更有效率。新浪董事会对这位从来都不修边幅，直爽敢言的网络媒体总编的评语最为经典——“简单粗暴、行之有效”。
不过，陈彤今天头脑中强调更多的已经不是“全面、快速”这些越来越成为网络新闻基本标准的东西，而是“在重大报道上的决战和与传统媒体的独家合作关系”，陈彤认为“这才真正能体现新浪强大的战斗力”。
近两年来，由于网络新闻报道争夺比较激烈，在奥运会和世界杯这样的热点上，新浪都会不计成本地“接近现场”。2004年雅典奥运会报道中，新浪不惜巨资与数十家媒体达成合作协议，还派出精干的前方报道小组，而后方的报道人员以及技术支持人员多达上百人。这种情况下，具体会有多少投入就连陈彤都说不清楚了。这种不惜成本的巨额投入，在国内其他媒体中很难有人做到。当然，这些投入带回的效果国内也没有任何媒体可以超越。
从网络新闻“全面和快速”到“专题报道和独家发布”，新浪的新闻内容也经历了一个从“拼身体、拼激情到拼投入、拼眼光甚至拼关系”演进的过程。很显然，新浪新闻正在从一个单纯的动态更新的新闻数据库，变成了自己有策划、有思想、有价值观趋向的原生态媒体。
这个时候它在“全和快”之外，开始越来越考虑策划的问题，但是由于受到身份限制的新浪不能自己做采访，所以毫无疑问，与传统媒体的合作，特别是在内容策划和独家发布等方面，新浪已经走在了其他门户网站的前面。
与新浪网建立合作关系的媒体达到1000多家。但现在，陈彤更愿意付出更高的价格，与声誉与影响力大的媒体建立独家的合作协议，例如与《财经》杂志、《南方周末》等建立带有排他性的合作。显然通过独家发布的模式，新浪就避免了被人转摘的苦恼。
在陈彤眼中，这也许是新浪保证“第一新闻门户”地位今后不被动摇的根本。
业务瓶颈
与新浪编辑队伍的越来越强势相比，新浪网络广告的销售人员发现他们的工作越来越难干了。“一年前在销售目标下达时，手中积攒的订单已经可以让任务提前完成了。但现在手中的订单只能完成50%的销售任务，另外50%的任务需要非常努力地去推才可以。”
习惯于坐等广告的销售人员，面对新浪今天层层分解下达的动辄数百万元的销售指标，往往不堪重负。而更让他们抱怨的是，陈彤手下的编辑们，根本不会考虑他们身上的重担，不但“脾气不好，甚至有些不近人情”。因为广告客户要求的广告版面以及在新闻报道上的支持，他们往往很难满足这些要求。
陈彤一直坚持新闻独立性，撤稿与发稿都有一套严格的流程。事实上不直接主管经营业务的陈彤也很少会因为经营原因撤下稿件。许多新浪员工都知道，即使是最大的广告客户，陈彤也不会买账。“我们连新浪的负面消息都敢发，别的新闻还有什么不敢放。”有编辑这样说道。
2004年12月底，来自台湾的新浪执行副总裁兼CMO(首席营销官)张莅政正式离职，虽然张莅政离职有诸多因素，但业绩仍然是最直接的诱因。外界看来，新浪2004年的广告收入已经相当不错了。全年广告收入达到6540万美元，比2003年增长59%。但还是没有完成原定高达6亿元人民币的目标。更主要的是让搜狐追赶上来，2004年搜狐广告收入达到5570万美元，增长89%。
现任销售总监杜红无疑面临比张莅政更加严竣的形势，虽然2005年第二季度取得相当不俗的业绩，但要在全年完成高达1亿美元的销售任务并不容易，甚至还有消息说，新浪对内的销售指标高达10亿元人民币。
但是，新浪内部却有一个比较大的争议变得越来越流行——网络广告是不是还有足够大的增长空间？
陈彤认为，新浪的广告潜力还远远没有被开发出来，那些针对专业人群的版面，目标客户集群度高，实际上正是许多广告客户最为需求的，因此新浪的广告收入每个季度都要保持10%以上的增长速度是有可能实现。
从第一天做网络广告起，新浪的首页和黄金版位的广告，虽然经过几次调价但仍然“人满为患”。因此，新浪一直认为能出售三、四级页面的销售人员才是好的销售。但现实的矛盾是，销售人员都认为这些版面开发的难度非常大。
“现在已经有很多网民在抱怨新浪的网络广告太多，影响新闻的阅读。”虽然编辑人员正努力地在版面上进行调整，最大限度地利用版位，但影响阅读的情况还是不可避免地发生了。
在新浪几大频道的热点新闻上，不但上下左右都被广告包围着，中间一段的黄金位置也要让位于广告，而不断弹出的广告页面，当然会“扰乱”读者的视线，更何况这些广告都是视觉冲击极强的动态画面。而对于那些处于三、四级页面的非热点新闻，只有在页面上、下及右侧有一些静态画面，页面倒是清淡得很。
编辑人员当然只能看着这样的情况而不能随意调整，因为那是广告客户的要求，显然即便网络媒体的广告位可以几乎无限扩张，但是真正卖得出钱的，恐怕也有数量极限。
事实上，新浪的广告收入确实已经达到一个相当大的规模，许多频道每年都肩负着高达数千万元，甚至上亿元广告投放的任务。以新浪房产频道为例，2004年该频道广告收入达8000万元，而2005年的目标高达1.2亿元。在传统媒体中，销售过亿元的媒体往往已经是规模庞大的媒体集团，而该频道只有20多人。于是有不少人认为，在现有的门户模式下，要继续保持高比例的增长非常困难。
与此同时，新浪内容上的成本却正在悄然上升。最开始，新浪只有在许多重大体育赛事上，才会派人现场直播，而现在这种现场直播的机会越来越多；而在财经科技等频道，新浪越来越多地开始“组织报道”——通过自己搜集、走访然后成文，最后再从其他传统媒体上转摘。据称这类专题一般都有很大的轰动效应，但是专题成本高达几十万元；另外，新浪采编人员队伍也迅速扩张，从2003年的300人增加到了500多人，而新浪还在继续“海量”招聘。
因为只有这样才能保证自己的优势不被削弱，毕竟从过去几年来看，几乎所有互联网企业在年景好的时候，都不会忘了进军内容。从搜狐、雅虎、网易、TOM到今天的腾讯，没有一家不想从新浪手中抓一把广告市场的份额。
新浪第二季度运营费用高达2040万美元，而新浪的广告营收也恰好是2040万美元。由于二季度是广告业务的旺季，加上整个网络广告市场都处于增长态势，新浪广告收入较2004年同期增长31%；而运营成本也较2004年同期增长了27%。在国内几大互联网公司中居于首位。
虽然相当一部分运营成本源自北美的网站，但来自内容方面成本的攀升也是不争的事实。有人统计，新浪采编人员+内容成本+稿费成本，每年在该业务上的支出将不低于3000万美元。而随着竞争对手在新闻业务上投入增长，新浪在内容上也需要持续不断的高额投入。
实际上，当新浪将网络新闻海量与快速的特性发挥到极致，并取得巨大领跑优势时，新浪也必须为它能够继续领跑付出更高的代价，所以也难怪人们开始质疑网络广告对新浪商业价值的支撑力量到底能有多大？
一些投资者认为，门户应该将“费力难讨好”的新闻内容外包，采取与垂直网站分成合作的方式，而专心致志经营赚钱的项目。例如，网易将房产包给搜房网、将财经包给金融街，专心做网络游戏；TOM也将相关频道外包，全力做好无线增值，都取得巨大成功。
但是这对已经有了“媒体情结”坚信“内容至上”的新浪来说，显然不是说放就放那么简单。
梅花桩上
新浪员工对上一任CEO茅道林最为统一的评价是：老茅在新浪最大的功绩，就是在任期间收购了讯龙。2003年1月并购无线运营商广州讯龙后，新浪从低谷重返高峰，其增长速度开始反超网易和搜狐。到2003年四季度，新浪收入达到搜狐1.6倍，网易的1.9倍，并很快成为全国最大的SP，重新执掌门户网站老大的宝座。
2003年以后，在无线业务上尝到甜头的新浪不断在旅游、网络游戏、即时通信、拍卖等新兴领域展开资本运作，并很快形成了旗下五大业务主线：提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供无线增值服务的新浪无线、提供社区及游戏服务的新浪热线、提供搜索及企业服务的新浪企业服务、提供网上购物以及在线旅行与酒店预订服务的新浪电子商务。
但人们很快发现，一年多以来，新浪并没能改变主营收入只来源于广告和无线两大业务的局面。而与美国华渊资讯网有深厚关系、来自台湾的几位高管人员，也正因此而出局。
原新浪副总裁蒋显斌是华渊最初创始人之一，此前担任新浪台湾总经理。曾负责新浪五大业务主线之一的新浪热线。但新浪热线业务开展得并不顺利。随着蒋显斌的离职，2005年，新浪收缩了该业务部门，将一部分员工分流到无线以及技术部门。
而作为该业务主线第二梯队的新浪《天堂》游戏虽然被新浪管理层一度寄予厚望，但天堂显然错过了网络游戏发展的最好时机。现在在盛大、网易、第九城市的夹击之下，新浪的《天堂》发展受挫，新浪为此与NcSoft成立的合资公司在第二季度亏损4.6万美元。显然这条“社区和游戏”的第三大业务线乏善可陈。
2005年6月1日，新浪将一年半之前刚刚斥巨资并入旗下的、从事在线酒店预定的机构“财富之旅”出售给中国第二大在线旅游服务提供商E龙。至此新浪已经放弃了以在线旅行与酒店预订服务的第五大主线业务。
事实上，在网络游戏、在线酒店预定等业务上的探索失利，没有引起新浪高管层过度恐慌，甚至有些结局早在他们预料之内。但最让管理层难以接受的是，2005年新浪无线增值业务急转直下一路下滑，二季度业绩更是重新跌入低谷。
在给全体员工的一封信上，汪延表示，新浪可以通过与深圳网兴之间更紧密的配合，以及对新浪无线部分进行的组织构架与业务流程调整，给移动增值业务带来新的契机。他认为，“第三季度新浪无线增值业务会走出低谷，开始新一轮的成长”。
业界主流的观点认为，目前无线增值业务模式受制于电信运营商，门户网站所拥有的品牌以及流量的优势，很难在此业务上发挥出来，这实际上是门户之外的业务。换句话说，新浪在无线增值业务上很难借助门户的优势，这对新浪长远的发展并不是最有战略意义的市场。但事实上，如果想力挽狂澜将新浪拖出低谷，新浪管委会目前能看到的希望，仍然只有无线增值业务的快钱。
有人将门户网站比作踏梅花桩的武林高手，展转腾挪都需要立于桩上，而一旦踏错，往往就会步步踏空，而几乎没有哪家能够步步踏准，也就出现了今天“各领风骚仅几年”的情景。
近年来“踏梅花桩”最为成功的高手莫过于网易的丁磊。丁磊第一脚踩社区，第二脚踏无线，第三脚点在游戏，从三大门户末位迅速成为领跑者。投资者对网易的推崇就在他准确找到高速增长的业务。虽然最终丁磊哪一脚也没有踏出一个“第一”，但是由于门户网站具有其他网络公司所没有的“人气”优势，许多业务都能非常迅速地开展，收入上确实非常好看。
相比之下，新浪经过多年经营有着最好的内容和眼球，但是目前除了广告显然还没有太多的落地渠道。其实如果把新浪放在媒体层面上来看，新浪的价值现在明显被低估了。但是新浪必须与其他互联网企业站在一起，所以这个时候新浪面临的问题很简单，要么找到让内容能量获得更有效释放的渠道，要么就要赶快去找下一个落脚的梅花桩了。
谁主沉浮
汪延是新浪的招牌人物，常常会出席各种公开场合，而只要有自己员工在进行现场直播，汪延总忘不了走上前来，略带调侃地说一句：“同志们辛苦了！”
早在1996年就加盟四通利方的汪延，最早出任国际网络部部长，2003年出任新浪CEO兼总裁，全面负责公司发展战略的制定及具体执行计划的管理。熟悉汪延的人都知道，不论在内在外，汪延都具有极强的亲和力，执行能力非常强，确实为新浪的发展做出巨大贡献，作为新浪“年轻的老员工”也算是“德高望重”。
但是汪延最近比较头疼的恐怕就是，当新浪看到外边业绩和资本神话此起彼伏后，内部开始洋溢的“人心思变”情绪。而更关键的是，新浪下一步战略到底是什么，现在在内部还没有得到统一。
财务与业务
“新浪就是要做最擅长做的事情。”陈彤这样解释新浪的未来。显然继续强化新浪的网络媒体，是一个看起来很合理的方向。
但是新浪管委会成员CFO曹国伟的观点更能代表投资者的意志。“市场没有达到让新浪靠单一业务就实现持续发展的程度，我们的发展还是要靠新业务。”曹国伟认为，新浪开始做新闻是因为市场有这个需求，网络广告市场增长相当的大，现在竞争越来越严重，而新浪网络广告的基数已经很大，增长率可能是需要考虑的一个问题，因此，新浪还是需要一些增长比较高的业务。
“骂人”的陈彤在新浪也会被“骂”，而在新浪能够“骂”陈彤的人并不多，其中一个就是曹国伟。号称“新浪媒体方面拥有最高履历”的曹国伟曾获得美国奥克拉荷马大学新闻学硕士，并在美国做过记者。
1993年曹国伟在美国硅谷工作的时候，那正是硅谷最红火的年代，兼并上市在当时已经司空见惯。此后，曹国伟加盟普华永道公司，负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。
曹国伟1999年9月加盟新浪，在茅道林担任CEO期间升任首席财务长(CFO)。在硅谷的工作经历对曹国伟帮助很大。茅道林离职之后，曹国伟在新浪管理层的地位得到加强，因为继茅道林之后，与那些投资人能够无缝交流的就只有曹国伟。因为除了几位台系人员，新浪其他管理层很难与远在海外新浪投资方进行深入沟通，法国留学的汪延实际上是个实干家，缺少这方面能力，而陈彤与李嵩波更是本土经理人，他们在观念、想法、立场等都会与境外投资者不可避免地产生分歧，更不要说语言交流上的障碍。
特别是股权极度分散的新浪，与投资方广泛交流以得到他们的支持非常重要。也正因此，曹国伟的职位很快变成新浪首席财务长CFO兼联席运营长COO，目前兼管新浪网网站运营、市场及网络广告销售，包括陈彤、副总裁兼销售总监杜红、副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层都必须向他汇报。“在新浪，只有汪延管不到的地方，没有Charles(曹国伟的英文名字)管不到的地方。”一位新浪高层戏称。
曹国伟最为得意的事情莫过于他在新浪进行的两次收购。一次是2003年1月收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购；第二次是2004年3月收购深圳网兴。两次收购奠定了新浪在那一段时间内在无线增值业务上的霸主地位。这些都是曹国伟坚持认为“新业务必须在未来战略中被认真考虑”的支撑点。
把精力放在新业务的发现和拓展上，也的确是目前业界对新浪未来战略的一个普遍看法。比如被新浪收购的讯龙公司前董事长李松就直言不讳地认为：“门户在采编内容上不应该花那么大的气力，除了即时性新闻保留外，其他内容都应该与专业的垂直网站公司合作。”他举例说：“比如新浪将招聘内容与中华英才网合作，中华英才网有500多人的专业队伍，做得肯定要比新浪一个频道做得好。”
做真正网络媒体集团还是做更加兼收并蓄的互联网门户，很难说这两条路径那一条更合理。但是有一点是很确定的，那就是即便新浪还做不了决断，很快也会有人在旁边说话了。
画外音
新浪股东很多，但其中绝大部分投资者并不关心新浪的未来，他们只关心新浪能否为他们在最短的时间里，创造更多的财富，这是他们对新浪价值判断的第一标准。而现在新浪距离这个标准显然越来越远了。
8月16日，新浪第二大股东四通控股(0409.HK)发布公告称，正在与独立第三方实体初步洽商出售公司资产。从2003年2月开始，四通控股就开始在逐步减持新浪股票，由最高峰的20.61%降至目前的4.96%。
四通控股只是目前新浪股东们的一个代表，现在的新浪业绩动力正在放缓，在线广告收入增长放缓，移动增值收入正受到政策和中国移动收费平台重压，新浪2005年的环境将非常艰难，这一切都显示，新浪可能不再是可以赚快钱的地方了。于是，寻找能够实现最大利益时机退出，就成为他们最为基本的选择。
随着这批投资者的退出，新一批正在或者计划进入新浪的投资者却开始从另一个角度判断新浪的价值。他们的观念可能更接近投资传统行业，或者是进行战略投资。许多人都猜测，与四通进行洽商的独立第三方极有可能就是盛大，已经拥有了新浪19.5%的股份的盛大网络，如果继续收购四通控股手中的股权，将会控制接近25%的新浪股票，继而成为单一最大股东。
新浪股权极为分散，很长一段时间里，拥有新浪不足5%股权的四通是新浪最大的股东， 业界猜测新浪如此薄弱的股权结构，早晚会被人突破。果然在2005年2月19日盛大通过二级市场成功收购新浪19.5%的股权突袭得手，成为新浪最大的股东。
陈天桥曾经多次有意识地透露：在他眼中，新浪最有价值的是其在中国成功地打造的第四媒体，是新浪在科索沃战争、台湾大地震、中国加入WTO、悉尼奥运会等事件报道中，逐步确立的在中文网站内容上的绝对优势。更重要的还有汪延、曹国伟、陈彤、李嵩波等一大批新浪管理团队，以及他们在新浪打造的强有力的战斗团队。
“由于新浪股权极度分散，没有真正可以对新浪未来负责任的股东，他们更多的是考虑怎样让自己的利益最大化。”在盛大事件发生之初，一位新浪高层就对盛大的介入表示了认可。“事实上，盛大入主有利于新浪建立明确的战略发展方向，这些产业资本的进入，有可能从根本上解决新浪由于股权结构因素波及经营管理的问题。”从此可以看出，新浪管理层对于盛大介入的基本态度。
实际上，新浪管理团队的地位多年来一直处在弱势地位。与搜狐、网易由创业者掌舵公司不同，随着新浪创业者王志东的退出，从茅道林到汪延，新浪的管理团队面对资本始终缺乏足够的话语权。一个相当重要的因素就是投资者对新浪价值判断往往与新浪管理团队追求的目标并不统一。在盛大事件之中，虽然新浪的管理团队作了投资人所希望的一切“反抗”，但是很明显，他们心中不会不知道，盛大对现在越来越像是站在岔路口上的新浪来说，也许是个不错的伙伴。
每年一度的新浪股东大会9月即将召开，新浪的变化已经近在眼前。
新浪的“场”
1998年2月的一个周末，在当代商场旁边的饺子馆，负责四通利方网站的汪延问坐在身旁正在吃饺子的陈彤：“你研究生快毕业了，干脆来四通利方吧！”于是陈彤就成为四通利方网站的第一个编辑。而今天陈彤在总编辑之下已经设有总监、频道主编、高级编辑以及编辑、助理编辑五级500人的庞大编辑团队。
“保证这个团队有效运转的关键就是赏罚分明。”陈彤说得很简单。每到周末，人们都会收到陈彤发来的功过通报，根据按流量增长、社会认知度、突发事件评估等几个方面，有的编辑会荣立“军功”，根据具体情况分为一等功、二等功、三等功；有的则会被记为一等过、二等过或三等过等。这种带有浓厚“军事化管理色彩”的奖惩制度是与编辑们的收入息息相关的。
实际上，陈彤建立起来了这套组织机构以及准军事化的奖惩体系，对于竞争对手来说，并不是难以拷贝的事情。通过人员的流动以及行业内部的研讨，这套行之有效的方式已经被许多网站所借用，而陈彤创立的例如专题报道、现场直播等报道模式，也很容易被竞争对手所模仿。但制度是死的，新浪潜移默化形成的“执行力”和对网络新闻的执著热情才是最难复制的东西。
陈彤一直以来给整个新浪编辑队伍灌输的思想就是网络新闻性质决定海量信息的处理和抢时间几乎是没有限度的。随时都可能出现新的情况，大家拼的就是眼光和“早10分钟上版”的时效性。
这种“比日报都至少累24倍”的紧张工作，甚至影响到了新浪编辑们对外的形象。从内部到外部总有人说新浪的编辑“脾气大”，说话直来直去，甚至很少会与你寒暄。说起事情都是清一色冷冰冰：什么事、怎么了、好、行、马上改。“我们真的没有时间扯闲话，不可预料的事情太多了，每一分钟都可能漏掉新闻。”一位科技频道的编辑如是说。
由于新浪编辑部工作节奏非常快，员工每天都要有十几个小时挂在网上，如此大的工作强度，有时候拼的不是业务能力，而是体力与耐力，以至于新闻中心招聘时事编辑第一个条件并不是新闻业务，而是要求有良好的体力，需要有加班、紧急情况下连续值班的能力。
24小时开机，随时准备接听上级可能打来的电话，这几乎成了陈彤对新浪编辑最基本的要求。“晚上12点之前来电话处理信息，都不能算是加班。”有人开玩笑地说。
显然，这样的工作状态已经不是依靠规章制度可以保障的了，而更多的是一种信念来支撑：“新浪在内容上是绝对不能输的！”陈彤说，“道理就这么简单。”
早在2001年，在美国“9.11”事件发生的当天晚上20点59分，夜班编辑苏雨农发出了第一条消息；十几分钟后，距离公司最近的两个编辑到达公司；21点30分，陈彤赶到现场督战；22点30分，闻讯赶到的编辑及翻译人员达到十余人。最后的结果是，共有60多员工奋战通宵，编辑翻译了400多条新闻及图片，流量超过8000万条创历史新高。
事实上，在很多重要报道中许多人并没有接到编辑的通知，而更多体现的是一种自觉，一种浸入每一个编辑员工心中的“新闻文化”，让他们像一台“信念”引导下的机器。许多离开新浪的员工，都会有一种身心得到解放，非常放松的感觉，但同时又会非常失落。毕竟那种紧张、劳累，但同时又充满自信与光荣的工作环境还是让人怀念。
说白了，这其实就是媒体的感觉。
新浪搜索引擎之痛
“在搜索引擎的这一轮市场竞争中，新浪是后发者，我们目前距离领先者仍有差距，最艰难的竞争已经开始”。8月底，在这多少有点悲壮的氛围中，新浪副总裁兼市场总监沈建明带领他的团队奔赴全国各地，推广新浪搜索引擎——“爱问”(iAsk)。
此前，为了强化“爱问”搜索结果的权威性，新浪还与中国大百科全书、图盟科技有限公司、北京中搜在线软件有限公司、北京语言大学语言信息处理研究所等多家单位结成合作伙伴，并将此项工作当作新浪相当一段时间内的工作重点。
事实上，搜索引擎从来没有像今天一样，得到新浪高层如此一致的高度关注，因为他们发现，在网络新闻的发展过程中，搜索引擎将处于越来越重要的位置，而新浪在该业务上的短板，可能会威胁到其在网络媒体中的地位。
2005年，搜索引擎毫无疑问成为互联网最为关注的话题，业界许多人都相信，搜索引擎是信息产业链的最高端，主导着人们获取信息的方式。搜索引擎的竞价排名也正取代短信成为互联网行业新的经济增长点。
而原讯龙董事长、互联网资深人士李松更认为：“搜索引擎的推广，可以对整个网络媒体的模式带来巨大的冲击，它的实质是自动化地采集与编辑网络上的原创以及门户提供的内容，而其他所有的网络媒体都可能成为它的打工者。”
事实上，新浪很早就意识到搜索引擎的重要性。早在2003年7月，雅虎以16.3亿美元收购在网络搜索服务上的竞争对手——Overture公司时，就引起新浪高层的高度注意，当时新浪有专门人员将所有从事搜索引擎公司的技术情况以及财务情况，整理后进行研究。
此前的一段时间里，由于公司间的竞争和公司的策略，互联网用户使用百度搜索不到新浪的内容，而百度是国内最大的搜索功能提供商，这种“受制于人”的感觉让新浪难受，而与中搜合作的新闻搜索在用户体验上也不尽人意。在互联网产品中，搜索引擎对技术的要求相对比较高，而有技术背景出身的王志东离职后，新浪的技术部门在支持新业务方面显得非常薄弱，不得不勉强拖着这条跛腿。
IT经理世界：新浪的岔路口(下)
http://www.hc360.com 2005年9月8日16时28分 慧聪网IT行业
2004年4月，在新浪CTO李嵩波主持技术部门之后，这种局面有了很大的改善。在北美工作期间，李嵩波就跟踪新技术的发展动向，这位不接受采访，不参加公众活动，甚至从来不发表没有经过“法务部”或“公关部”审核过内容的技术领头人，确实大大提升了新浪的技术实力。2005年6月，新浪正式推出名为“爱问”的搜索引擎，就与李嵩波直接相关。
国内网络公司发展搜索引擎的前景也许并不是那么乐观，原讯龙董事长李松在参观了Google在美国的研发部门后非常震惊：“300多名来自美国顶级学院的博士们在那里工作，他们中有许多人在中国甚至都可能会有CTO的位置。”
但是对于新浪来说，搜索引擎绝对是值得花功夫去做的。“搜索引擎是需要技术与新闻内容两大支撑的，这方面新浪都有优势。”陈彤曾经这样说道。很显然，作为以门户模式起家的网络媒体，新浪必须要利用正在挑战自己门户地位的工具，去保护自己更重要的东西——内容。
对新浪来说，搜索引擎也许不是“利剑”，但肯定是一块不可或缺的“盾牌”。
新浪与联想战略轨迹的相似性
不论互联网公司还是传统行业，在单一业务面临发展瓶颈之后，绝大部分公司都会想到进入另一个陌生、但可能会给自己带来增长的行业。
2000年之后，随着互联网泡沫的破灭，新浪来自广告业务收入锐减。新浪面临投资者的压力骤然加大，被迫开始了它第一次战略转型。时任新浪CEO的王志东计划开拓其擅长的软件业务，但意愿还没有实现，2001年夏天就在董事会的压力下被迫离职。
茅道林时代开始了新浪多元化发展的第一次探索。茅道林认为，门户网站发生的问题，主要原因是与传统行业脱离，于是寻求新浪在资源上与传统行业的接轨，就成了茅道林的主流思想。
2002年，茅道林提出将新浪“一拆为三”。首先新浪网将“网”字去掉更名为新浪，辖属提供新闻内容新浪网Sina.com、提供网上企业服务平台的新浪企业服务Sina.net以及提供信箱、短信等业务的个人收费平台新浪在线Sina.online等三个独立事业体。
也是在2000年的时候，联想集团攻城略地，占据了PC高达30%的市场份额。而在PC业务达到顶峰时，联想开始思考下一步的战略。因为在这个市场占有率的情况下，哪再前进一步都将非常困难。然而富有戏剧性的是，与新浪从虚到实的路径相反，为了走出PC的影响，联想选择了进军当时还受资本追捧的互联网行业。
2000年4年联想成立FM365，“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿元钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语。接着，联想以2.7亿港元的有形资产入股赢时通，占赢时通股权的40%，成为单一大股东，又携手新东方进军网络教育市场。2001年6月，杨元庆进行了联想在互联网行业最大的动作——与AOL成立合资公司。
但在第一波“远离本业”的多元化探索中，联想与新浪都受到挫折。联想的互联网业务生不逢时，它诞生在互联网业风声鹤唳的前夕，还没来得及共享网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。
而对于新浪来说，不但Sina.net没能给新浪带来收入，与263的合作也并不愉快。而茅道林此后提出TMT(技术、媒体、通信)的概念，并以此展开新浪与阳光卫视的合作，也成为茅道林在新浪投资中最大的一次失误。
于是在第一波多元发展失利之后，发展与原业务相关的多元化，成为了这两家完全不同的中国企业第二波探索的选择。
2003年1月，在茅道林主政下，新浪收购讯龙，随着无线增值市场的迅猛增长，新浪形成网络广告、无线增值两大业务并重的局面，再次成为门户网站的领头羊。汪延接任CEO之后，开始了新浪又一轮的探索。汪延采取的是“模仿式”的探索，并紧紧围绕互联网本身。进军“天堂”游戏；开始“财富之旅”；而收购UC进入即时通信领域……
但先行者在成功开拓新业务的时候，也在该领域树立了越来越高的行业标准。新浪没能杀入第一阵营。随后，新浪不得不开始“瘦身”运动。
联想经历的过程也与此类似，在互联网行业上投资失利之后，联想“由虚到实”，开始进军与IT相关的实体行业。在IT服务领域，联想进行三次并购，控股汉普咨询，收购智软、中望。在手机业务领域，联想牵手厦华电子成立联想移动通信公司。
时任联想集团总裁的杨元庆甚至一度非常介意别人说“联想就是做PC的”。然而三年之后，多元化战略并没有让联想脱胎换骨成为营收达600亿元人民币的企业，200亿元成了联想难以突破的界限。而吃进的企业也被“瘦身”了不少。
终于，联想选择了回归。2004年12月，联想收购IBM公司的PC业务，再次回归PC战场，并希望以此证明联想的“真正的竞争力”。
同样面临困境，同样进行过各式各样的战略探索的新浪，这次会不会又与联想的轨迹重合呢？ |
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