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| 决策圣经：员工如何让霸菱银行倒闭
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| 时间：2004/09/22 出处： |
全球ＭＢＡ排名冠军的宾州大学华顿商学院，集结顶尖学者，在书中探讨更完美的决策流程。这是华顿商学院唯一出版过的书，也是华顿的指定教科书。本刊将连载三期，摘录《决策圣经》中，大师们的重量级观点。
「在你做了选择的同时，你也开始面临问题」～丹麦诗人（Proverb）
身为一位专业经理人，从每天早上睁开双眼，一直到晚上入睡，在这期间有无可数计的决策等你定夺。你所下的每一项决策却可能影响你的部属，甚或你所经营的事业。
其实，大多数人在必须做出决策的关键时，都并非做出最好的决定，只要事情的结果是导向正面的，我们往往就自以为是的认为自己的决策是正确的，当然更不会仔细推敲整个决策流程的每一个细节是否完善。我们只记得庆幸自己的决策没有出现太大缺失却忽略了自己其实离失败只有一线之隔。
在不同层级中，良好的决策经常会出现令人意外的结果。在下决策的当时，并无法知道决策的结果是好是坏。当一些专家决定要将挑战者号送上太空时，绝对想像不到在历经数以千回的精确决策过程后，居然会因为一个Ｏ型垫圈（O ring）的问题，而出现挑战者号升空即爆炸的悲剧。
拙劣的决策要付出多少代价？霸菱银行的营业员尼克·李森（Nick Leeson）最清楚这一点了。
「李森其实有些紧张，他刚聘请了一位营业员，当期货开盘时，他试著与这位新进员工熟稔一些，但因为当天的交易状况十分的热络，他一直找不到适当的机会。等到当天期货收盘时，李森发现了这个营业员犯下了一个严重的问题，而这个问题已造成公司不可磨灭的损失，这位新进员工把原本该买进的口数全部填写成卖出的口数，因此，一旦客户要履行转仓动作时，霸菱期货公司新加坡分公司可能会因此损失两万英镑之多！当时李森才受聘於这间公司数个月，而且只是一个与霸菱期货总公司相隔数以千里之外的外国分公司内的小主管而已！」
这一天，一九九二年的七月十七日的晚上，李森面临了一项决策上的难题，他应当将今天所发生的事情一五一十的向他的上级报告吗？还是干脆隐瞒整个事件？后来，他决定要隐瞒这项错误。他做出这项决策的初衷，其实是想为自己的属下掩盖一些失误责任，但是谁也没想到这个事件宛如滚雪球一般，导致了这间全球知名的财务金融机构，在三年后面临了倒闭的厄运。
在这个例子里，不论是李森本人，或者是霸菱金融集团，在决策上都犯了策略性的错误：
一、受情绪左右导致盲目
霸菱集团的经理人，对於李森可说是过度信任，以至於连这么显著的问题都视而不见。霸菱所犯的错误不单单是雇用了一个完全没有经验的新手来担任新兴金融市场的期货操盘手，而且也没有深入了解李森的背景，李森本人在英国就曾因为个人未偿还被送上法庭；而当李森抵达新加坡就任新职时，霸菱集团就已经收到从伦敦的
证券及期货交易中心所寄发的有关李森个人尚有两笔债务未偿还的纪录。
虽是如此，霸菱集团还是采取了十分消极，甚至是「船到桥头自然直」的态度；他们还是聘用了李森。当时整个东南亚购并行为之下所产生的大量利润，让霸菱集团的高层都冲昏了头，更何况李森又是当红炸子鸡。当一九九四年霸菱集团进行第一次的稽核时，李森操作日经指数的二百二十五口未平仓的纪录并没有被揭发出来（当时累计的金额已达五千万英镑之多）。主要原因就是在於这位内部稽核人员也十分欣赏李森，而受到这种自我情绪的作祟，这些专业经理人也失去了做出正确决策的客观性。
二、对於直觉的过度依赖
英格兰银行对这个事件的解读是，霸菱银行之所以遭遇如此不堪的下场，主要的原因在於他们内部存在著「管理迷思」（managerial confusion），因而导致内部不诚信的员工有机可乘。当霸菱银行初次进入期货交易市场时，所采用的是单头马车式的方针，同时对於员工的聘任大多凭藉直觉。
三、强调时效性的决策
整体而言，霸菱银行的管理阶层通常倾向於在很短的时间之内就做成决议，以藉此维持市场存续机会的优势，但是却也因此建构了一个无法严格管控的系统。
霸菱银行在发现李森犯下错误时，他们首先做的是，要求新加坡政府应尽速地展开调查，而不是深入了解事件的始末以及过程。基本上，以时间，速度为主要考量因素的决策模式，并不能创造出最佳的决策结果。
四、无法及时侦测出内部的不忠
就某种层面而言，霸菱集团的管理阶层对於部属的忠诚度显然太过高估。以李森的案件而言，霸菱银行本身在一瞬间王朝崩灭的主因，是因为霸菱银行的主管们根本没有考量过类似李森这一类型的员工也有欺瞒上司的可能性，因此，即使已经出现了一个预兆，他们还是视而不见。
五、对於风险的低估
李森不但曾经在霸菱银行雅加达分公司担任过内部稽核的职员，同时也曾在新加波期货交易所里的霸菱银行分行担任楼面经理之职，这样的职位分派其实是完全违反了金融业聘用员工的基本原则。一般而言，担任这两种职位的员工应该加以区隔，毕竟稽核的工作的确与营业的单位之间存在著或多或少的抗衡关系。因为营业员最主要的工作在於拉进业绩，而稽核的工作则是找出营业员可能造成的错误。虽然，李森本人在稽核方面的表现（或者是掩饰帐目方面）有目共睹，但是就在霸菱集团的高层做了这样的职位指派之后，相对的也提高了可能发生错误的风险，而且没有人可以预知这样的风险会有多可怕。
六、没有足够的资讯系统来支援决策的形成
原本支援决策的通讯、资讯系统也宣告无效。一九九六年，史蒂芬．菲（Stephen Fay）在他的著作《霸菱的瓦解》中，就曾对这样的情形提出探讨：「当时霸菱的证券部门没有足够的资源，足以建立起全球性的网路连线，唯有全球连线系统的存在，英国伦敦的总公司才可以控管全世界分公司的即时情形。这情况凸显出霸菱对於资讯系统方面的问题完全没有任何的危机管理模式。」另一方面，霸菱集团的管理阶层对於现今科技的走向也完全没有任何概念。他们甚至不了解电脑系统的风险管理模式，及电子交易转帐模式，如果这两种系统能够及早被导入，那么，李森长期以来的欺瞒行为或许就可以及早被揭露。
七、法规以及程序的不足
在霸菱集团结束营业之后，英格兰银行预见了未来英国金融业的走向：「英国金融业将在政策规范下，出现前所未有的改革。」但是这样的保护原则却遭到了许多反抗声浪。评论家甚至提出了警告，认为这样扼颈式的管理模式不但会使得管理部门焦头烂额，同时也会使得投资者转向规定较松绑的投资市场或是标的。
当时英国、美国以及新加波的调查单位纷纷对於霸菱集团的管理阶层进行深入调查，他们想要知道为什么像李森这样一个低层级的员工可以一手遮天犯下这些错，进而影响到整个公司的走向。英格兰银行指出，「李森就是这项惨剧的幕后藏镜人，而这七亿英镑的损失（换算成美金达十二亿之多），其实是霸菱集团内部管理阶层的失职，以及在管理方面极度失败所造成的结果。」
我们所知道的决策行为是什么？
大多数人都无法确保自己每一次所下的决策都是最好的。管理阶层的决策力强弱，将主宰企业的生命周期（linchpin）。
有些决策者若不是完全不将机率列入决策的考量，要不然就是将类似的讯息加以曲解。举例来说，很多人会认为「像这样的事情绝不可能发生在我的身上。」因此，就完全忽略某些发生率低的惨剧，但其实他们心里很清楚，再怎么低发生率的惨剧还是有发生的可能。
而当决策的形成涉及的不只一个团体时，整个决策的模式也会相对变得更为复杂，因为研究者不但要了解每一个参与决策个体的决策方式，同时还要考量每个个体之间相互影响的关系。就一般的决策模式而言，研究者会将每一个个体的决策喜好都列为一致，而所采用的方式便是认定每一个参与决策的个体都会以「追求最高效益」为最终决策原则。
但是由於每个个体在决策的过程中必定会有互相讨论，交换意见，或者是分析彼此报酬等等的行为，这样的前提同样会使得整个决策的过程变得更加复杂。
博弈理论便是一种一般性的决策研究方式，博弈理论最主要的假设，便是参与者在考量了别的参赛者可能采取的行为后，再决定自己所应采取的对应方式。同样的，在决策过程中也应表列所有的条件，也就是列出每一个事件发生的机率以及所可能导致的结果有哪些。於是，整个决策的产出结果将不仅受限於单一参与者的行为，
也有可能因为不同的参与者的行为而造成决策的产出有所变动。但是博弈理论并没有把「什么样的讯息也该包含在选择条件之内」及「每个参与者之间的交互影响为何」等因素纳入考量。
研究结果指出，多半的个体并不会依照一般决策模式所建议的行为方式行事。
处方型的决策模式面对团体的决策时，每个参与的个体除了要重视决策结果外，也要仔细地思考整个决策的流程。这包括了确认是否有任何改善协商流程的方式，在每个成员面对特定的选项之前，是否能够影响他们的行为模式？当不同的决策参与者面对不同的选项或者是讯息时，我们是否能提供正确的资讯让他们能做出对彼此
有利的决策？
面对不断的挑战
一般的经理人总是没有太多时间可以静下来好好的想一想，接下来应该如何做出最佳的决策。当然，如果可以多花一点时间来静静地思考决策的方式以及流程，这一定会有一定程度的回报，同时，他也可以协助经理人对於往后的决策的品质以及效用方面有著很大的改进，虽然它不能保证你就能做出正确的决策。
不过，他仍然能够对整个决策的流程有著更深入的体认，你可以避过一些平时可能遇到的陷阱，同时也能为你自己，或者是你的公司，做出更好、更优秀的选择出来！ |
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